CCOO Industria ha anunciado una nueva fase de movilizaciones para intentar frenar el Expediente de Regulación de Empleo (ERE) planteado por Nestlé España. El procedimiento afecta a 301 puestos de trabajo en oficinas, equipos de ventas, centros de distribución y algunos centros de producción de la compañía en el mercado español.
Las movilizaciones comenzarán a partir del 1 de junio e incluirán concentraciones, manifestaciones y paros en distintos puntos del territorio nacional. El sindicato exige a la multinacional la retirada del expediente, al considerar que la medida no está suficientemente justificada, y reclama una respuesta a las propuestas planteadas por la representación de los trabajadores durante el periodo de consultas.
Nestlé comunicó en abril su intención de iniciar un ERE para un máximo de 301 empleados, dentro de un plan de transformación operativa con el que la compañía busca adaptar su estructura al contexto actual del mercado. La empresa enmarcó la decisión en el aumento de los costes operativos, los cambios en los hábitos de consumo, el avance de la marca de distribución y la necesidad de avanzar en la automatización y digitalización de procesos.
El ajuste afecta a trabajadores de los centros de Pontecesures, en Pontevedra; Sebares, en Asturias; La Penilla, en Cantabria; Miajadas, en Cáceres; Reus, en Tarragona, y Girona. Nestlé España cuenta con una plantilla de 4.158 empleados.
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Guilherme Cury Silva ha sido nombrado nuevo presidente de Heineken España. El directivo brasileño, nacido en 1981, toma el relevo de Etienne Strijp en una transición planificada por la filial española, responsable de marcas como Heineken, Cruzcampo, Amstel o El Águila.
Cury Silva llega a Heineken España procedente de Japan Tobacco International (JTI), compañía en la que ha desarrollado más de dos décadas de trayectoria y donde ha ocupado posiciones directivas en distintos mercados internacionales. Entre 2020 y 2024 lideró JTI Iberia desde Madrid y, en enero de 2025, fue nombrado director general de JTI Filipinas.
El nuevo presidente asumirá la dirección de uno de los mercados estratégicos para el grupo cervecero a nivel global. Desde su nuevo cargo, será responsable de dar continuidad a la agenda de crecimiento de Heineken España, en línea con la estrategia global Evergreen 2030, así como de contribuir a la transformación de la compañía en Europa.
Antes de su etapa en JTI, Cury Silva trabajó en The Hershey Company. A lo largo de su carrera ha desarrollado experiencia internacional en gran consumo en nueve países de los cinco continentes. En JTI, ejerció durante los últimos 11 años como director general en cuatro países. En 2014 asumió la dirección de Camboya, posteriormente pasó a Malasia y más adelante fue vicepresidente de Ventas y Marketing para Europa, con base en Suiza.
Relevo tras cuatro años de Etienne Strijp
Cury Silva sucede a Etienne Strijp, que ha liderado Heineken España durante los últimos cuatro años. Durante su mandato, la compañía ha reforzado el desarrollo de sus marcas premium y ha impulsado su presencia en el segmento de bebidas sin alcohol y de baja graduación.
La filial española también ha avanzado en la transformación de su relación con el canal Hostelería, uno de los pilares del negocio cervecero en España. En este ámbito, la compañía ha desarrollado Eazle, su plataforma de comercio electrónico de bebidas, y ha reforzado sus capacidades comerciales con una mayor integración del análisis de datos en la toma de decisiones.
En materia de sostenibilidad industrial, España se ha convertido en el primer mercado de Heineken en elaborar todos sus productos con energía 100% renovable en sus cuatro fábricas. La compañía destaca además que ha sido la primera gran cervecera del país en alcanzar este hito en toda su producción nacional.
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H&M ha alcanzado un acuerdo con los sindicatos CCOO y UGT en España sobre el expediente de regulación de empleo planteado para sus oficinas de Madrid y Barcelona. El ajuste afectará a cerca de un centenar de puestos administrativos, una cifra inferior a la comunicada inicialmente por la compañía, según ha trasladado la representación sindical.
El número definitivo de salidas todavía no está cerrado y dependerá, entre otros factores, de los traslados que puedan materializarse dentro del grupo. Desde las sedes de Madrid y Barcelona se gestionan varios mercados europeos de H&M, entre ellos España, Portugal, Italia, Francia, Bélgica y Luxemburgo.
El acuerdo alcanzado contempla un paquete de medidas orientado a reducir el impacto laboral del expediente. Entre ellas figuran la oferta de traslados internos e internacionales dentro de H&M, así como la puesta en marcha de un programa de recolocación externa para las personas finalmente afectadas.
Asimismo, los sindicatos continuarán trabajando con la dirección de la compañía para rebajar todavía más el número de despidos. Una de las vías previstas será la posibilidad de realizar permutas entre empleados afectados por el ERE y otros trabajadores no incluidos inicialmente en el procedimiento, de forma que puedan intercambiar sus puestos de trabajo.
En materia de indemnizaciones, el acuerdo recoge las cuantías máximas legales, a las que se sumará una compensación adicional vinculada a la antigüedad de cada trabajador.
Un nuevo ajuste tras el ERE en tiendas de 2024
El expediente en oficinas llega después del proceso de reestructuración que H&M llevó a cabo en su red comercial en España en 2024. Entonces, la compañía alcanzó un acuerdo con los sindicatos para un ERE que finalmente afectó a 492 empleados, frente a los 588 planteados inicialmente, y que estuvo vinculado al cierre de 28 tiendas en el país.
Aquel ajuste se enmarcó en la estrategia de la compañía de adaptar su parque de tiendas a los nuevos hábitos de consumo, con mayor peso del canal online y una revisión de las ubicaciones físicas. La empresa defendió entonces la necesidad de contar con establecimientos en localizaciones más adecuadas y de reforzar la competitividad de su red.
No era, además, el primer ajuste laboral de H&M en España. En 2021, la compañía ya había firmado otro ERE que supuso la salida de unos 350 trabajadores, dentro de un proceso de reorganización previo de su actividad en el mercado español.
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Sprinter continúa avanzando en su estrategia de crecimiento en España con la apertura de una nueva tienda en el centro comercial Imagina, en Getafe, Madrid. La enseña deportiva multimarca alcanza las 220 tiendas en el mercado nacional y refuerza su presencia en la Comunidad de Madrid.
El nuevo establecimiento supone la primera apertura de Sprinter en Getafe y se convierte en un punto estratégico dentro del plan de expansión de la compañía. La tienda cuenta con una superficie de venta de 564 metros cuadrados y ha sido diseñada bajo el nuevo concepto comercial de la marca, orientado a ofrecer una experiencia de compra más moderna, visual y cercana al cliente.
Ubicada en el nuevo centro comercial Imagina, la tienda ofrecerá una propuesta multideporte con especial foco en categorías como running, fitness y fútbol. El establecimiento reunirá primeras marcas internacionales y una amplia oferta de producto adaptada a distintos perfiles deportivos.
La apertura tendrá también impacto en el empleo local. El nuevo punto de venta contará con un equipo formado por 18 personas, de las cuales 12 son nuevas incorporaciones.
El proyecto estará liderado por Aidé Tarín, como store manager, y Javier Ortega, como assistant manager. Ambos perfiles se han desarrollado dentro de la propia organización y cuentan con experiencia previa en diferentes tiendas de la compañía.
Tarín acumula ocho años de trayectoria en Sprinter y afronta ahora un nuevo reto profesional tras su paso por tiendas como Plenilunio, Parquesur, Parque Corredor, Majadahonda e Islazul. Ortega, por su parte, suma cinco años en la compañía y continúa su desarrollo profesional tras asumir previamente retos vinculados a nuevas aperturas.
“La apertura de Getafe representa un paso más dentro de nuestra estrategia de crecimiento y de nuestro objetivo de acercar Sprinter a cada vez más personas. Seguimos ampliando nuestra capilaridad en diferentes puntos de España, sin limitarnos a un único formato comercial o una única zona geográfica”, explica César Cuadrillero, director comercial y de operaciones de Sprinter.
El directivo añade que el objetivo de la compañía es “estar donde nuestros clientes nos necesitan” y hacerlo con “un modelo de tienda cada vez más evolucionado y adaptado a sus necesidades”.
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La prevención del desperdicio alimentario ha dejado de ser una campaña de sensibilización para convertirse en una obligación operativa dentro de la cadena alimentaria. Los supermercados, centrales de compra, plataformas logísticas, restauración y proveedores de servicios alimentarios están ajustando sus procesos porque la Ley 1/2025 ya no es solo una declaración de intenciones. Desde abril de 2026, sus principales medidas ya deben cumplirse, y el sector empieza a notar sus efectos en las tiendas, los almacenes y la gestión de los alimentos que sobran.
Un cambio legal que acelera una tendencia ya en marcha
La Ley 1/2025 de prevención de las pérdidas y el desperdicio alimentario se aplica a los agentes de la cadena alimentaria en España, desde la producción y transformación hasta la distribución, comercio minorista, hostelería y restauración. Su objetivo es reducir el desperdicio en la venta minorista y el consumo, además de ordenar mejor las pérdidas en la producción y suministro con horizonte 2030. El BOE recoge una jerarquía clara, primero prevenir, después donar o redistribuir para consumo humano y, cuando ya no sea posible, derivar a alimentación animal, compostaje u otros usos.
La novedad es que muchas de esas prácticas dejan de depender de la buena voluntad o de programas voluntarios. Los operadores obligados deben contar con planes de prevención, medir mejor sus excedentes, documentar acuerdos de donación y evitar que los productos aptos para consumo terminen destruidos sin justificación. Además, la norma prevé sanciones que pueden llegar a 500.000 euros en los casos muy graves, un umbral que explica por qué el tema ha entrado en los comités de cumplimiento y no solo en los departamentos de sostenibilidad.
Qué se empieza a ver en los supermercados
En el supermercado, la ley se traduce en que hay más presión para afinar la previsión de demanda, ajustar surtidos, revisar promociones, separar mejor el producto cercano a fecha y reforzar acuerdos con entidades sociales. Distribución Actualidad ya recogía en 2025 que los supermercados habían recortado su índice de desperdicio alimentario hasta el 0,45%, frente al 0,6% del año anterior, según indicadores de ASEDAS. Ese dato muestra que el sector no parte de cero, aunque la obligación legal eleva el listón.
Algunas medidas que ya están ganando peso en el punto de venta son estas.
- Zonas o etiquetas para productos con fecha próxima, siempre con información clara para el consumidor.
- Mejor planificación de pedidos en frescos, panadería, platos preparados y productos de alta rotación.
- Digitalización del excedente para conectar tiendas con bancos de alimentos o entidades locales.
- Formación interna para distinguir entre caducidad, consumo preferente, donación posible y retirada obligatoria.
La parte más sensible está en los frescos. La fruta, verdura, carne, pescado, lácteos y platos preparados obligan a cuadrar la disponibilidad con la seguridad alimentaria, algo especialmente complejo en campañas de calor, festivos o cambios bruscos de demanda.
Restauración y comida preparada entran en la misma conversación
La ley obliga a bares, restaurantes y otros servicios alimentarios a facilitar que el consumidor pueda llevarse los alimentos no consumidos, salvo en formatos como bufé libre, y a informar de esa posibilidad de forma clara. Los envases deben ser aptos para uso alimentario, reutilizables o fácilmente reciclables.
Esta obligación tiene un impacto indirecto en los supermercados con secciones de comida lista para llevar, cafeterías internas o áreas de consumo. A medida que el supermercado compite más en conveniencia, el cumplimiento empieza a parecerse al de la restauración. La cuestión ya no es solo vender rápido, sino decidir qué ocurre con lo que no se vende, cómo se informa al cliente y qué documentación queda detrás de cada retirada.
El consumidor también exige más transparencia
El cambio legal llega en un momento en el que el consumidor compara precios, mira etiquetas, revisa promociones y espera explicaciones más claras sobre sostenibilidad. La Comisión Europea estima que la UE genera más de 58 millones de toneladas de desperdicio alimentario al año, con un valor asociado de 132.000 millones de euros, y recuerda que más de la mitad procede de los hogares. Ese dato sitúa al retail en una posición incómoda pero decisiva, porque no controla todo el desperdicio, aunque sí influye en cómo se compra, se conserva y se aprovecha.
En esa relación entre empresa y consumidor, la transparencia se está convirtiendo en una expectativa común en muchos sectores regulados. Lo vemos en la alimentación, con fechas, trazabilidad y gestión de excedentes, y también en el entorno digital, donde el usuario cada vez presta más atención a las condiciones antes de aceptar una oferta o registrarse en una plataforma. Esa lectura más cuidadosa del mercado, según los especialistas en iGaming de Casino.org, forma parte de un cambio más amplio en la forma de consumir servicios online, con más atención a la seguridad, la información disponible y la responsabilidad de cada operador.
Menos desperdicio y más eficiencia
Para la distribución, cumplir la ley puede parecer una carga adicional, aunque también abre una vía de ahorro. Un excedente mal gestionado tiene coste de compra, transporte, refrigeración, manipulación, espacio y retirada. Si el sistema predice mejor la demanda, reduce mermas y canaliza antes la donación, el beneficio no queda solo en el informe de sostenibilidad.
El Consejo de la Unión Europea recuerda que la prevención debe ocupar el primer lugar en la gestión del desperdicio, seguida de la reutilización para consumo humano y el reciclado cuando no haya alternativa. Ese orden obliga a mirar el desperdicio como un problema de gestión, no como una consecuencia inevitable del negocio alimentario.
La ley ya se hace notar porque convierte en proceso lo que antes muchas compañías presentaban como iniciativa. El supermercado que quiera anticiparse necesitará datos por tienda, acuerdos locales, personal formado y una comunicación sencilla para el cliente.
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El Consejo de Administración de bonÀrea Corporación ha aprobado el nombramiento de Ramon Alsina Cornellana como nuevo presidente de la compañía. Alsina mantendrá también sus funciones como consejero delegado, cargo que ocupa desde la creación de la sociedad en 1999.
El nuevo presidente toma el relevo de Jaume Alsina Calvet, fundador de bonÀrea y máximo responsable del grupo durante más de seis décadas. Tras la última Junta General de Accionistas, celebrada el 14 de mayo, Alsina Calvet pasa a ocupar el cargo de presidente de honor, en reconocimiento a una trayectoria empresarial vinculada al desarrollo del mundo rural.
El nombramiento abre una nueva etapa institucional en bonÀrea, marcada por la continuidad del modelo de negocio de la compañía, basado en la integración vertical sin intermediarios y en la conexión directa entre el campo y el consumidor final.
En sus primeras declaraciones como presidente, Ramon Alsina ha asegurado que asumir el cargo supone “un gran honor” y “una enorme responsabilidad”. También ha destacado el legado de su padre, Jaume Alsina Calvet, quien, según ha señalado, ha marcado durante más de seis décadas el rumbo de la compañía “con esfuerzo, creatividad, perseverancia y compromiso por el mundo rural”.
“Mi compromiso es seguir haciendo crecer a bonÀrea construyendo sobre todo este legado, y sin perder las raíces y todo aquello que nos hace únicos”, ha afirmado.
Una nueva etapa
Ramon Alsina asume la presidencia en un momento de solidez para el grupo agroalimentario. En el ejercicio 2025, bonÀrea Corporación alcanzó una facturación récord de 2.826 millones de euros y superó por primera vez en su historia los 100 millones de euros de resultado neto.
La compañía, con sede en Guissona, se ha consolidado como uno de los principales grupos agroalimentarios del país. Actualmente, cuenta con más de 6.600 trabajadores, colabora con 4.500 ganaderos y agricultores y dispone de una red comercial de más de 610 establecimientos a escala estatal.
El modelo bonÀrea se articula en torno a la gestión de todas las fases del ciclo productivo, desde la alimentación, cría y engorde de los animales hasta la elaboración, logística y venta directa a través de sus tiendas.
El legado de Jaume Alsina Calvet
Jaume Alsina Calvet, nacido en Guissona en 1934 y veterinario de formación, impulsó en 1959 una pequeña cooperativa junto a un grupo de pioneros vinculados a la actividad agraria y ganadera de la Segarra. Aquella iniciativa se convirtió en la semilla de lo que hoy es bonÀrea.
Su objetivo era modernizar la producción, generar actividad económica en el entorno rural y construir una cadena de valor más eficiente e integrada. Más de seis décadas después, la compañía mantiene Guissona como centro de sus operaciones y conserva una fuerte vinculación con el territorio.
Este crecimiento se ha acompañado de iniciativas sociales y formativas vinculadas al mundo rural, como la Fundación bonÀrea, centrada en la atención a las personas mayores y la promoción de la salud, el deporte y el ocio, o La Llavor, orientada a la formación de jóvenes del entorno rural en competencias tecnológicas.
Más de 35 años
Licenciado en Ciencias Empresariales por ESADE y con un máster en Dirección y Administración de Empresas, Ramon Alsina Cornellana cuenta con más de 35 años de trayectoria en bonÀrea.
Comenzó como responsable de compras y de materias primas de pienso y, posteriormente, fue director general de Caixa Rural de Guissona, la entidad financiera del grupo, actualmente conocida como CaixaGuissona.
Desde 1999 ejerce como consejero delegado de bonÀrea Corporación. En esta etapa ha tenido un papel clave en la gestión del grupo y en la definición de su estrategia operativa, con la expansión comercial a escala estatal, el refuerzo del modelo de integración vertical y el desarrollo de proyectos estratégicos como el centro alimentario de Épila, en Aragón.
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La Comisión Europea ha impuesto a Temu una multa de 200 millones de euros por infracciones graves del Reglamento de Servicios Digitales (DSA). Según Bruselas, la plataforma china de comercio online no está haciendo lo suficiente para impedir que productos ilegales, peligrosos o nocivos lleguen a los consumidores europeos a través de su marketplace.
La investigación contra Temu se abrió en 2024, después de que la Comisión recibiera varias quejas relacionadas con la presencia de productos ilegales en la plataforma y con el posible carácter adictivo de la aplicación. Durante el proceso, Bruselas recurrió, entre otras herramientas, a compradores misteriosos para evaluar los riesgos a los que podían estar expuestos los usuarios.
Los resultados preliminares ya fueron calificados el pasado año como “impactantes” por el comisario europeo de Justicia, Michael McGrath. Ahora, una vez concluida la investigación, la Comisión sostiene que los consumidores europeos se enfrentan a un “riesgo muy elevado” de encontrar productos ilegales en Temu.
Riesgos
De acuerdo con las conclusiones del Ejecutivo comunitario, Temu no ha ofrecido una respuesta satisfactoria sobre las medidas que aplica para excluir de su plataforma a vendedores de productos peligrosos, nocivos para la salud o ilegales.
Entre los artículos analizados, la Comisión apunta a cargadores USB y juguetes para bebés que presentaban riesgos significativos para la seguridad. Para Bruselas, estas deficiencias ponen de manifiesto que la compañía no ha cumplido adecuadamente con sus obligaciones de evaluación y mitigación de riesgos bajo la Ley de Servicios Digitales.
La sanción se ha calculado en función de la naturaleza de la infracción, su duración y su gravedad, así como del número de usuarios europeos potencialmente afectados. Con 200 millones de euros, se trata de la multa más elevada impuesta hasta la fecha por infracciones de la DSA. Hasta ahora, una de las sanciones más relevantes había sido la impuesta a X en diciembre, por importe de 120 millones de euros.
Temu, que opera en Europa desde 2023, cuenta ya con más de 100 millones de usuarios en el continente. La plataforma podrá recurrir la decisión, aunque, en cualquier caso, deberá adoptar medidas adicionales para cumplir con la normativa europea.
Multa “desproporcionada”
La compañía ha rechazado la decisión de la Comisión Europea y ha defendido los avances realizados en materia de control y protección de los usuarios.
“Temu respeta los objetivos de la Ley de Servicios Digitales y la necesidad de contar con normas claras y coherentes en la economía digital. Sin embargo, no estamos de acuerdo con la decisión de la Comisión Europea y consideramos que la multa es desproporcionada”, ha señalado la empresa.
La plataforma sostiene además que la resolución se basa en una primera evaluación realizada en 2024 y que, según la compañía, “no refleja el estado actual” de sus sistemas. Temu afirma haber colaborado de forma constructiva con la Comisión durante todo el proceso y asegura que, desde entonces, ha tomado medidas adicionales para reforzar la evaluación de riesgos, la gestión de la plataforma y la protección de los consumidores.
“Seguiremos colaborando de buena fe con los reguladores y nos comprometemos a crear un mercado que sirva de forma responsable a los consumidores, las empresas y las comunidades. Estamos estudiando la decisión detenidamente y valorando todas las opciones disponibles”, ha añadido la compañía.
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TK Maxx ha abierto las puertas de su primera tienda en la Comunidad de Madrid. El nuevo establecimiento está ubicado en el Parque Comercial Álcora Plaza de Alcorcón y cuenta con una superficie de 1.621 metros cuadrados distribuidos en una sola planta.
La apertura supone la llegada de la enseña off-price al mercado madrileño y la segunda tienda de TK Maxx en España, tras abrir el pasado 19 marzo en el centro comercial Diagonal Mar (Barcelona), dentro de su plan de expansión nacional. La compañía prevé alcanzar cinco aperturas durante 2026.
El nuevo espacio incorpora secciones de moda para mujer, hombre y niño, además de calzado, accesorios, belleza y hogar. La propuesta comercial de TK Maxx se basa en ofrecer marcas nacionales e internacionales con descuentos de hasta el 60% respecto al precio de venta recomendado.
La jornada de inauguración incluyó música en directo con DJ, café para los asistentes y una acción promocional de “rasca y gana” con tarjetas regalo de hasta 100 euros. La directiva ha destacado además la acogida registrada durante la primera jornada de apertura y ha subrayado la propuesta de la cadena como destino para consumidores que buscan marcas internacionales y propuestas locales a precios reducidos.
Con esta apertura, TK Maxx genera alrededor de 90 nuevos puestos de trabajo en Alcorcón. La compañía refuerza así su entrada en España con un modelo de compra basado en la renovación constante de producto, sin recurrir a periodos de rebajas ni promociones específicas.
La cadena, conocida por su oferta de moda, complementos y artículos para el hogar, plantea una experiencia de compra organizada por categorías y tallas, con productos que van desde prendas de cashmere o lana egipcia hasta artículos de decoración como porcelana portuguesa o cristal de Polonia.
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Modella Capital ha adquirido Flying Tiger Copenhagen, en una nueva operación con la que la firma de capital privado refuerza su presencia en el sector retail. El importe de la transacción no ha sido revelado.
La compañía danesa, fundada hace 31 años, estaba hasta ahora en manos de Danske Bank, Nordea y el equipo directivo de la empresa. Flying Tiger Copenhagen está especializada en la venta de artículos para el hogar, regalos, juguetes, alimentación y productos vinculados a la moda, como bolsos, calzado o gafas, entre otros.
Actualmente, la enseña cuenta con cerca de 1.000 tiendas en más de 40 mercados a nivel global, con presencia en una treintena de países europeos y en otros mercados internacionales como Filipinas, Vietnam e Israel. La facturación de la compañía supera los 5.200 millones de coronas danesas, alrededor de 696 millones de euros.
La operación supone un nuevo paso en la estrategia de Modella Capital para ganar peso en el comercio físico. Hasta ahora, la firma había centrado buena parte de sus inversiones en el mercado británico, con adquisiciones como Claire’s, The Original Factory Shop o el negocio de tiendas de WH Smith, rebautizado como TG Jones. Algunas de estas operaciones, sin embargo, han atravesado dificultades, con cierres de establecimientos y procesos de reestructuración.
Más de 700 aperturas hasta 2030
En el caso de Flying Tiger Copenhagen, Modella Capital ha asegurado que respaldará la estrategia actual de crecimiento de la compañía, que contempla la apertura de más de 700 tiendas franquiciadas adicionales en todo el mundo hasta 2030.
Joseph Price, managing director de Modella Capital, ha señalado que Flying Tiger Copenhagen representa “una oportunidad enormemente interesante” para la firma. “Estamos encantados de invertir en su futuro y esperamos trabajar estrechamente con el equipo directivo para proporcionar la estabilidad, el capital y la experiencia retail que la empresa necesita para cumplir su plan de crecimiento”, ha afirmado.
Por su parte, John Dueholm, presidente de Flying Tiger Copenhagen, ha destacado que durante el proceso de venta el objetivo ha sido encontrar un propietario a largo plazo adecuado para el negocio. En este sentido, ha considerado que Modella Capital está bien posicionada como nuevo accionista mayoritario para apoyar el desarrollo de la compañía.
Flying Tiger Copenhagen también ha afrontado retos en los últimos años. A comienzos del pasado ejercicio, la cadena llevó a cabo una reestructuración, tras la cual sus bancos y el equipo directivo tomaron el control del negocio. Sus propietarios llevaban buscando comprador durante buena parte de 2026.
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La Asociación Retail Textil España (ARTE), patronal integrada por compañías como Inditex, Mango, Primark y H&M, y los sindicatos CCOO y Fetico han firmado el acuerdo sobre el texto definitivo del primer Convenio Colectivo Estatal de Grandes Cadenas Comerciales del Comercio Textil y del Calzado, que afectará a más de 120.000 trabajadores en España.
El pacto llega tras casi tres años de negociación, iniciada en septiembre de 2023, y supone la creación de un marco laboral común para las grandes cadenas del sector textil, calzado, prendas de vestir, accesorios y productos para el hogar. El convenio será de aplicación a empresas que cuenten con una superficie de venta física total superior a 3.500 metros cuadrados a nivel nacional, presencia en al menos tres comunidades autónomas o más de 400 empleados.
El acuerdo ha sido suscrito por ARTE, CCOO y Fetico, mientras que UGT no lo ha firmado por el momento. Según recoge Europa Press, el sindicato analizará en detalle el contenido del texto y se reserva su posición final, aunque ha señalado que se han aceptado algunos de los aspectos más reivindicados durante las movilizaciones.
Medidas
Entre las principales medidas, el convenio contempla una reducción progresiva de la jornada anual, que se situará en 1.770 horas en 2026, 1.760 horas en 2027 y 1.740 horas en 2028. En materia salarial, se establecen tablas por grupo profesional y se pacta un incremento del 3% anual para 2027 y 2028, con una cláusula de revisión adicional del 1% en caso de que la inflación supere el 3%. Además, el Plus Ad Personam subirá un 4% para quienes no tengan incremento salarial en 2026.
El texto también incorpora mejoras en materia de descansos y vacaciones. En concreto, se fija un periodo de 31 días de vacaciones anuales y se garantiza la posibilidad de disfrutar de 21 días durante el turno de verano, comprendido entre el 1 de junio y el 30 de septiembre. Asimismo, se prevén fines de semana libres de forma progresiva, con al menos uno por trimestre.
En contratación, el convenio prioriza el contrato indefinido como modalidad general e introduce límites al uso de contratos temporales y fórmulas de contratación precarias. También regula la parcialidad no deseada, fijando un mínimo de 24 horas semanales para los contratos a tiempo parcial, y permite consolidar horas complementarias como jornada estructural si así lo desean los trabajadores.
Para los trabajadores fijos discontinuos, el acuerdo establece un mínimo de 180 días de llamamiento al año, de los cuales al menos 90 deberán ser consecutivos. Además, los llamamientos adicionales deberán comunicarse con un preaviso mínimo de 15 días consecutivos.
El convenio también mantiene y amplía la regulación de descansos retribuidos, así como los pluses por trabajo en domingos y festivos. En este sentido, el trabajo en domingo tendrá un plus de 55 euros, mientras que los festivos contarán con un plus de 80 euros.
Desde ARTE han destacado que el acuerdo permitirá dotar por primera vez a las grandes cadenas del comercio de moda de un marco estatal homogéneo, moderno y estable. Por su parte, CCOO ha subrayado que el convenio unifica condiciones e introduce mejoras en jornada, conciliación y retribuciones, mientras que Fetico lo ha calificado como un hito histórico en la negociación colectiva en España.
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Decathlon amplía su red de espacios especializados en ciclismo de segunda mano con la incorporación de cinco nuevos puntos en sus tiendas de Terrassa, Barakaldo, Alfafar, Alicante y Granada. Estos establecimientos se suman a los espacios ya operativos en Embajadores, Rivas y San Sebastián de los Reyes, en la Comunidad de Madrid.
La iniciativa permite a los clientes comprar y vender bicicletas de segunda mano de marcas premium, con una oferta que incluye modelos de gama alta de distintas disciplinas y que se renueva de forma constante. La propuesta convive con la oferta habitual de ciclismo de Decathlon, ampliando las opciones disponibles para usuarios de distintos niveles.
Como principal novedad, la compañía incorpora a su servicio de recompra bicicletas de carbono de carretera, gravel y montaña. Antes de ponerse de nuevo a la venta, estos productos pasan por un proceso de revisión y reacondicionamiento realizado por un equipo técnico experto. Además, se entregan con un año de garantía Decathlon, con el objetivo de reforzar la confianza del consumidor en la compra de bicicletas de segunda mano.
Los nuevos espacios cuentan también con un taller de reparación y mantenimiento, desde el que se ofrecen servicios de personalización, mantenimiento y reparación multimarca, especialmente orientados al ciclismo. A ello se suma el servicio de Click & Recoge en 1 hora para el alquiler online de bicicletas junior.
La oferta circular de Decathlon se extiende, además, al canal online gracias a su alianza con Wallapop. Este acuerdo permite comprar a través de la plataforma la oferta de segunda mano de ciclismo de Decathlon Rivas y Decathlon Terrassa, además de dar visibilidad a las bicicletas de Segunda Vida del resto de tiendas a nivel nacional y facilitar su reserva y compra en tienda.
El merchandising para empresas es uno de los ejemplos más claros. Pocas categorías generan tanto impacto tangible y, al mismo tiempo, son decididas tan lejos de los criterios que dictarían si fuesen tratadas como una decisión estratégica.
Las decisiones que se toman lejos de marca
La gestión del merchandising en muchas empresas no la lleva el área de branding. La llevan compras, eventos o la persona que tenga delante la urgencia operativa de turno. No es un fallo accidental: es un sesgo estructural.
Suele entrar en la conversación cuando la decisión ya está tomada en otro plano: hay que cumplir un evento, armar un kit, cerrar una acción antes del viernes. Llega tarde al momento donde se podría discutir si tiene sentido, qué objeto encaja con la identidad y qué señal se está enviando. Cuando ese hueco lo ocupa el criterio operativo —disponibilidad, plazo, presupuesto inmediato—, el criterio estratégico queda fuera de una decisión que sí va a llegar al destinatario.
Cuando lo operativo desplaza lo estratégico
Lo operativo no es enemigo de lo estratégico. Compras optimiza coste, eventos optimiza ejecución, operaciones optimiza tiempos. Branding optimiza coherencia y percepción a medio plazo. Las cuatro lógicas son legítimas, pero no intercambiables. Cuando una decisión que afecta a la percepción se toma con criterio de coste o de plazo, no hay un fallo individual: hay un sesgo sistémico. La organización ha colocado la decisión en un sitio donde, por diseño, no se va a aplicar el criterio adecuado.
En Melior10 lo vemos especialmente claro en categorías como el merchandising premium: donde el coste por unidad es alto y, paradójicamente, donde menos tiempo se dedica a pensar si el objeto encaja con la identidad. El objeto acaba siendo elegido por catálogo y plazo, no por criterio de coherencia.
Pequeñas decisiones, gran impacto acumulado
La marca no se construye en un único momento: se construye, o se erosiona, en cada punto de contacto. Y los puntos de contacto físicos pesan distinto que los verbales o visuales. Una taza, una libreta, una bolsa: no se interpretan, se usan. El cliente no decide si una taza es buena viendo un anuncio; lo descubre al sostenerla.
Un regalo publicitario mal escogido no es una anécdota. Es una declaración silenciosa sobre cómo la empresa cuida los detalles. Multiplicado a lo largo del año —eventos, kits de bienvenida, regalos a clientes, campañas internas—, el impacto acumulado puede ser significativo. Pocas empresas lo cuantifican porque el daño no aparece en una métrica concreta: aparece en una sensación difusa de incoherencia que el cliente rara vez verbaliza, pero registra.
Volver a colocar el criterio en su sitio
La solución no consiste en trasladar la operativa al equipo de branding: sería ineficiente y poco realista. Pasa por separar de forma explícita dos planos que hoy aparecen mezclados: la ejecución y el criterio.
La ejecución puede quedarse donde es eficiente: compras, eventos, operaciones, RRHH. El criterio debería sentarse antes, una sola vez al año, con la dirección de branding presente. Definir qué objetos sí, qué objetos no, qué umbral de calidad se considera aceptable y qué tipo de acciones encajan en el ecosistema corporativo.
En nuestra experiencia trabajando con compañías que han hecho este ejercicio vemos siempre el mismo patrón: cuando el criterio se define antes, no solo mejora la coherencia. También se acortan los plazos, se reducen las discusiones internas y los equipos operativos trabajan con menos fricción.
La coherencia se decide antes del producto
Cuando una decisión estratégica falla, normalmente no falla porque el área implicada haya hecho mal su trabajo. Falla porque la decisión nunca estuvo donde debería haber estado. El problema, en la mayoría de los proyectos que vemos en Melior10, no es el objeto. Es el criterio desde el que se decide. Y ese criterio depende de algo más estructural: dónde y cuándo se toma la decisión dentro de la organización.
La marca se construye con decisiones consistentes, tomadas con el mismo filtro a lo largo del tiempo. Cada vez que ese filtro se ausenta, la coherencia paga el precio. Quizá la pregunta más útil para una dirección de marketing o branding hoy no sea qué merchandising elegir, sino quién lo está eligiendo dentro de la propia empresa, y desde dónde. Porque el impacto reputacional no empieza en el objeto que se entrega: empieza, mucho antes, en la silla desde la que se decide.
Autor del texto: Julio Llanos, marketing manager en Melior10.
La distribución alimentaria de proximidad en España cerró 2025 con 860 nuevas aperturas de supermercados y autoservicios, un 10% más que el año anterior y el mejor registro desde 2022 (894). Así se desprende del ‘V Informe de Distribución Alimentaria de Proximidad en España’, presentado por ASEDAS y elaborado por Retail Data, que analiza la evolución del sector en términos de red comercial, inversión, empleo, rentabilidad y presencia territorial.
En total, el ejercicio finalizó con 26.068 autoservicios, supermercados e hipermercados, lo que supone un crecimiento neto de casi 600 establecimientos frente a 2024. La superficie comercial también aumentó hasta los 15,6 millones de metros cuadrados, situando la densidad en 317 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes, equivalente a una tienda de alimentación por cada 1.884 personas.
Casi 600 establecimientos más frente a 2024.
Las nuevas aperturas han supuesto una inversión en obra nueva de entre 1.200 y 1.300 millones de euros y la creación de alrededor de 10.000 empleos.
De cara a 2026, el informe recoge que hasta abril ya se habían abierto 221 tiendas, lo que apunta a una previsión cercana a las 800 aperturas para el conjunto del año.
La inversión alcanza los 3.000 millones anuales
La modernización de la red comercial continúa siendo uno de los principales ejes de transformación del sector. Según el informe, más de 10.500 tiendas, el 40% de la red total, han sido renovadas desde 2020 con mejoras en eficiencia energética y arquitectura comercial. En el último trienio, el número de tiendas nuevas o reformadas supera las 5.200 unidades.
La inversión anual en aperturas, reformas y estructuras logísticas alcanza ya los 3.000 millones de euros, un 10% más que en el ejercicio anterior. Además, 42 de los 75 principales operadores elevaron su esfuerzo inversor.
En términos de rentabilidad, el conjunto de las compañías más representativas obtuvo un beneficio de 3.100 millones de euros en 2024, último ejercicio auditado de forma completa, con un margen empresarial medio del 2,9%. Esta mejora se produce tras el impacto de la crisis inflacionista de 2022, cuando el IPC alimentario alcanzó el 15,7% y la rentabilidad media descendió al 1,85%.
El informe destaca que la contención de los gastos de explotación, especialmente vinculada a la inversión en eficiencia energética, ha sido determinante para recuperar márgenes. Además, la aportación al sistema público a través del impuesto sobre beneficios superó los 800 millones de euros, un 45% más que el año anterior.
El empleo crece en un 1,7%
La fuerza laboral de la distribución alimentaria de proximidad roza ya el medio millón de trabajadores. En concreto, el sector alcanzó los 494.000 empleos consolidados, un 1,7% más que el año anterior. Las empresas asociadas a centrales de compra representan el 34% del empleo del sector, con unos 166.000 trabajadores.
Franquicias y cooperativas impulsan las aperturas
El comercio asociativo volvió a desempeñar un papel clave en la expansión de la red. Las fórmulas de franquicia y cooperativa concentraron el 61% de las aperturas registradas en 2025, reforzando especialmente su presencia en barrios y municipios pequeños.
El informe subraya además el impacto de estas fórmulas en el entorno rural. El 26% de las aperturas vinculadas a franquicias y cooperativas se produjo en municipios de menos de 10.000 habitantes, donde estos establecimientos aportan servicios, empleo y fijación de población. En conjunto, este modelo generó más de 2.200 empleos, ocupados en gran medida por mujeres y población inmigrante.
El mercado español mantiene, además, una estructura muy diversificada. De las 315 compañías auditadas, 216 gestionan una red de 10 o menos tiendas y otras 48 cuentan con entre 11 y 50 establecimientos. Estas pequeñas empresas desempeñan un papel relevante en la cobertura de pueblos y barrios, el mantenimiento de pymes familiares y el impulso del producto local.
El papel de la distribución en la España rural
La distribución alimentaria de proximidad mantiene una función esencial en la vertebración territorial. Según el informe, el 96,8% de la población cuenta con al menos un establecimiento donde realizar una compra completa de alimentación en su propio municipio.
En los municipios de menos de 10.000 habitantes, el balance volvió a ser positivo, con 1.167 aperturas frente a 913 cierres en el periodo analizado. Los entornos rurales concentraron el 19% de todas las nuevas aperturas de 2025, un dato que refleja el papel del sector en el acceso a bienes esenciales y en la lucha contra la despoblación.
Las empresas integradas en ASEDAS agrupan más de 11 millones de metros cuadrados de superficie comercial, suman 350.000 trabajadores y reúnen cerca de 20.000 establecimientos entre supermercados, autoservicios y mayoristas de alimentación. Su presencia se eleva al 83% en municipios de menos de 10.000 habitantes y al 88% en localidades de menos de 2.000 habitantes, consolidando su papel como garantes de la distribución alimentaria de cercanía.
| Indicador | Dato 2025 | Detalle |
|---|---|---|
| Nuevas aperturas | 860 tiendas | Mejor registro desde 2022 y un 10% más que en 2024. |
| Crecimiento neto de tiendas | +600 establecimientos | Saldo neto entre aperturas y cierres. |
| Total de autoservicios, supermercados e hipermercados | 26.068 tiendas | Red total al cierre de 2025. |
| Inversión en obra nueva | 1.200-1.300 millones de euros | Inversión asociada a las nuevas aperturas. |
| Inversión anual total | 3.000 millones de euros | Incluye aperturas, reformas y estructuras logísticas. |
| Crecimiento de la inversión | +10% | Incremento interanual respecto al ejercicio anterior. |
| Empleo generado por nuevas aperturas | 10.000 empleos | Creación estimada vinculada a las nuevas tiendas. |
| Empleo total del sector | 494.000 trabajadores | Un 1,7% más que el año anterior. |
| Aperturas de franquicias y cooperativas | 61% del total | Principales fórmulas dinamizadoras del comercio asociativo. |
| Empleo generado por franquicias y cooperativas | Más de 2.200 empleos | Con especial presencia de mujeres y población inmigrante. |
| Aperturas de franquicias y cooperativas en municipios pequeños | 26% | En localidades de menos de 10.000 habitantes. |
| Aperturas rurales sobre el total | 19% | Nuevas tiendas abiertas en entornos rurales. |
| Balance en municipios de menos de 10.000 habitantes | 1.167 aperturas frente a 913 cierres | Saldo positivo en la España rural. |
| Tiendas nuevas o renovadas desde 2020 | Más de 10.500 | Equivalen al 40% de la red total. |
| Superficie comercial total | 15,6 millones de m² | La red creció un 8,9% entre 2020 y 2025. |
| Densidad comercial | 317 m² por cada 1.000 habitantes | Una tienda de alimentación por cada 1.884 personas. |
| Previsión de aperturas en 2026 | 800 tiendas | Hasta abril de 2026 se habían abierto 221 establecimientos. |
Las exportaciones del sector español del dulce alcanzaron en 2025 los 2.658 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 9,75% respecto al ejercicio anterior, según recoge el Informe de Comercio Exterior 2025 elaborado por Produlce, la Asociación Española del Dulce.
En volumen, las ventas exteriores se situaron en 671.000 toneladas, un 2,22% más que en 2024, consolidando la presencia internacional de los productos españoles del dulce en un contexto marcado por las tensiones inflacionarias y geopolíticas, así como por el encarecimiento global de las materias primas.
El informe refleja también una mejora de la competitividad del sector español frente a otros productores internacionales. Mientras el precio medio de las exportaciones aumentó un 7,36% en 2025, el de las importaciones se incrementó un 17%, elevando el diferencial entre ambos y evidenciando una mayor capacidad de adaptación de la industria española.
Cacao y chocolate lidera las exportaciones
Por categorías, cacao y chocolate se convirtió en 2025 en la principal categoría exportadora del dulce español, con 858 millones de euros y un crecimiento del 35,7% respecto al año anterior.
Caramelos y chicles, tradicional líder exportador del sector, pasó a la segunda posición, con 723 millones de euros, afectado principalmente por la caída de las ventas en Estados Unidos y Francia. Por su parte, las galletas mantuvieron una evolución positiva hasta alcanzar los 703 millones de euros exportados.
También destacó el comportamiento de pastelería y bollería, con 215 millones de euros, mientras que panificación alcanzó los 86,8 millones. La categoría de turrones y mazapanes se situó en 72,8 millones de euros y mantuvo una elevada diversificación internacional.
Europa concentra el 75% de las exportaciones
Europa reforzó su posición como principal mercado exterior del dulce español, concentrando ya el 75% de las exportaciones totales del sector, 2,5 puntos porcentuales más que en 2023. Estados Unidos representó el 11,6% del total; África, el 6,1%; Asia, el 6,7%; y Oceanía, el 0,5%.
Entre los principales destinos, Francia y Portugal consolidaron su liderazgo con crecimientos acumulados desde 2023 superiores al 27% en valor. Reino Unido recuperó la tercera posición como mercado exterior, mientras que Alemania volvió a mostrar una evolución positiva.
En cambio, Estados Unidos confirmó el retroceso iniciado en 2024, con una caída acumulada del 20,4% en valor desde 2023, en un contexto marcado por las tensiones inflacionarias, comerciales y de tipo de cambio del dólar respecto al euro.
Por el contrario, Marruecos continuó reforzando su papel como mercado estratégico para el sector, superando por primera vez los 100 millones de euros en exportaciones y registrando un crecimiento acumulado del 34,6% en valor y del 20,8% en volumen desde 2023.
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