Frasers Group ha lanzado una oferta pública voluntaria de adquisición sobre Hugo Boss. El grupo británico de distribución, controlado por el empresario Mike Ashley, ha presentado una propuesta para hacerse con el capital de la firma alemana de moda que todavía no controla, en una operación valorada en torno a 2.000 millones de euros.
Frasers, que ya es el principal accionista de Hugo Boss con una participación del 26,06%, ofrece 38 euros en efectivo por cada acción restante. Según ha comunicado la compañía alemana, este precio representa una prima del 4% tanto sobre el último cierre bursátil de Hugo Boss, situado en 36,46 euros por acción el 10 de junio de 2026, como sobre el precio medio ponderado por volumen de los últimos tres meses, de 36,41 euros, recoge Reuters.
La operación, de prosperar, supondría la incorporación de Hugo Boss al amplio portfolio de Frasers Group, que incluye enseñas como Sports Direct, House of Fraser y Flannels, además de participaciones en compañías como Asos, Debenhams o Currys.
Hugo Boss ha confirmado que la oferta de Frasers no ha sido coordinada previamente con la compañía. La firma alemana ha señalado que, una vez publicado el documento oficial de la oferta, su consejo de administración y su consejo de supervisión analizarán en profundidad la propuesta.
Ambos órganos emitirán posteriormente una declaración motivada, teniendo en cuenta los intereses de la compañía, sus accionistas, empleados y clientes. Hugo Boss ha añadido que informará al mercado y a sus accionistas sobre cualquier avance o siguiente paso conforme a los requisitos legales y regulatorios aplicables.
La oferta afecta al 73,94% del capital que Frasers aún no posee y valora esa participación en aproximadamente 1.980 millones de euros.
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Nuevo plan estratégico
Hugo Boss presentó hace seis meses una actualización de su estrategia con el objetivo de recuperar crecimiento rentable. El plan contempla una revisión de su red de distribución, la renovación de tiendas, la simplificación del surtido y un mayor foco en categorías de alto potencial.
Entre sus prioridades figura también el impulso de la moda femenina, una línea que la compañía identifica como una de las palancas de crecimiento de cara a los próximos ejercicios. La firma busca reforzar la ejecución comercial y mejorar la eficiencia operativa, con 2026 como año de reajuste.
La posible entrada plena de Frasers se produciría, por tanto, en plena transformación del grupo alemán. El objetivo de Hugo Boss pasa por avanzar hacia una estructura más ágil, con una propuesta de producto más concentrada y una red comercial más optimizada.
Moda premium
Para Frasers, la posible toma de control de Hugo Boss encajaría en su estrategia de expansión en moda y retail premium. El grupo británico ha intensificado en los últimos años su apuesta por marcas de mayor posicionamiento, apoyándose especialmente en formatos como Flannels y en inversiones estratégicas en compañías del sector.
Frasers ha señalado que mantiene su apoyo al consejero delegado de Hugo Boss, Daniel Grieder, y al presidente del consejo de supervisión, Stephan Sturm. Este posicionamiento supone un cambio de tono respecto a meses anteriores, cuando el grupo británico había cuestionado públicamente su confianza en la presidencia de la firma alemana.
Michael Murray, consejero delegado de Frasers y miembro del consejo de supervisión de Hugo Boss, no participó en la discusión ni en la decisión del grupo británico sobre el lanzamiento de la oferta, según ha indicado la compañía.
Mike Ashley, fundador de Frasers y propietario del 73,7% del grupo, dejó el consejo en 2022 y cedió la dirección ejecutiva a Murray, su yerno.
Pronovias abre una nueva etapa bajo el control de CAP Capital. Tras la homologación de la venta por parte del Juzgado de lo Mercantil número 9 de Barcelona, la compañía catalana de moda nupcial ha puesto en marcha una hoja de ruta centrada en la transformación de su modelo comercial, el refuerzo de su presencia internacional y la modernización tecnológica de la organización.
La operación supone un nuevo capítulo para la histórica firma catalana, que en los últimos años ha atravesado un proceso de reestructuración financiera y operativa. En 2024, Pronovias comunicó un Expediente de Regulación de Empleo que afectaba inicialmente a 85 trabajadores de sus servicios centrales en El Prat de Llobregat, en Barcelona. El ajuste fue finalmente reducido a 64 empleados tras el acuerdo alcanzado con CCOO.
En ese momento, la compañía ya vinculaba su plan de viabilidad a un proyecto estratégico a tres años, con tres ejes principales: crecimiento en mercados clave, optimización del portfolio y una nueva estrategia de distribución. Ahora, con la entrada de CAP Capital, esa transformación entra en una nueva fase, con mayor protagonismo de la red de tiendas y franquicias.
La tienda, en el centro
Fuentes del sector señalan que la nueva estrategia de Pronovias se apoyará especialmente en el punto de venta físico, entendido no solo como canal comercial, sino como el principal espacio de relación con la clienta. El objetivo pasa por fortalecer la experiencia de compra, evolucionar el modelo de boutique y construir una red más sólida, cercana y conectada con las necesidades de las futuras novias.
En este nuevo escenario, las franquicias también tendrán un papel relevante dentro del desarrollo comercial de la marca. La compañía quiere apoyarse en este modelo para ampliar su capilaridad y acelerar su presencia en mercados estratégicos, combinando tiendas propias con socios locales.
La firma busca así reforzar el acompañamiento durante todo el proceso de compra, un factor diferencial en el sector nupcial, donde la experiencia, el asesoramiento y la personalización tienen un peso determinante en la decisión final.
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Más peso internacional
Otro de los pilares de la nueva etapa será el impulso internacional. Pronovias quiere reforzar su posicionamiento en Europa y aumentar su presencia en el mercado americano, con especial atención a Estados Unidos, uno de los territorios considerados clave para recuperar crecimiento.
La compañía mantiene una elevada notoriedad internacional dentro del segmento nupcial, pero fuentes próximas al proceso apuntan a que el nuevo propietario considera necesario actualizar la estructura operativa y comercial para competir con mayor agilidad en un mercado que ha cambiado en los últimos años.
CAP Capital, holding industrial con sede en Reino Unido y presencia en España, plantea su entrada en Pronovias como un proyecto de largo plazo. El fondo ha defendido una estrategia basada en estabilidad, disciplina operativa, inversión y crecimiento sostenido, con la intención de recuperar el liderazgo de la firma en el sector nupcial internacional.
Tecnología e IA
La transformación también tendrá un componente tecnológico. Pronovias prevé avanzar en herramientas basadas en tecnología e inteligencia artificial para integrar inspiración, asesoramiento personalizado, conocimiento del cliente y capacidades comerciales.
El objetivo es mejorar la relación con la clienta y dotar a la red comercial de nuevas soluciones que permitan personalizar la experiencia, agilizar procesos y reforzar la conexión entre los distintos canales de la compañía.
Fuentes del sector apuntan a que la nueva propiedad identifica en Pronovias una marca con activos sólidos, reconocimiento internacional y una fuerte vinculación emocional con generaciones de consumidoras, pero también con margen de mejora en sistemas, procesos y adaptación a los nuevos hábitos de compra.
La entrada de CAP Capital culmina así un nuevo movimiento corporativo en la trayectoria reciente de Pronovias. En diciembre de 2022, la firma pasó a manos de un consorcio de inversores liderado por Bain Capital y MV Credit, mediante una conversión de deuda en capital. Posteriormente, la compañía abordó ajustes laborales y operativos para avanzar en su plan de viabilidad.
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Logicor ha cerrado el alquiler de su plataforma logística de Miralcampo, de aproximadamente 37.000 m² de superficie bruta alquilable, a TW Logistics. El activo, ubicado en Azuqueca de Henares, en Guadalajara, ha sido objeto de una profunda remodelación y se sitúa en el Corredor del Henares, uno de los principales ejes logísticos de la zona centro de España.
La operación representa uno de los principales hitos comerciales de Logicor en 2025. Según la compañía, se trata de uno de los tres nuevos contratos de arrendamiento de más de 30.000 m² cerrados por la firma en España y una de las 10 únicas operaciones de esta envergadura formalizadas en la zona centro durante el pasado año.
El activo ha sido entregado a TW Logistics, que amplía así sus operaciones con Logicor. La plataforma dará respuesta a un nuevo proyecto de almacenaje y distribución altamente automatizado, según ha señalado la compañía.
Mejoras
La remodelación de Miralcampo forma parte de la estrategia de Logicor para revitalizar activos existentes, incrementar su valor de mercado y adaptarlos a las nuevas exigencias de sostenibilidad, eficiencia energética y operativa. El proyecto ha incluido la instalación de una nueva cubierta aislante, la optimización de fachadas y la incorporación de iluminación LED en todo el recinto.Mejoras
Asimismo, la compañía ha llevado a cabo una actualización completa de los sistemas de protección contra incendios y de las instalaciones de baja tensión. Las zonas de oficinas también han sido reformadas y reconfiguradas como espacios diáfanos, con nuevos suelos y sistemas de climatización.
Entre las mejoras técnicas realizadas destacan también el tratamiento de la solera de la nave con silicato de litio, con el objetivo de aumentar su durabilidad, y la renovación total de los pavimentos exteriores, lo que ha dotado a la plataforma de una imagen más moderna, eficiente y funcional.
Como resultado de esta transformación, Miralcampo se ha convertido en el primer activo de Logicor en España en obtener la certificación BREEAM Excellent, uno de los estándares internacionales más reconocidos en evaluación de sostenibilidad de edificios.
A nivel global, la compañía cerró 2025 con un crecimiento del 3,7% en los ingresos por alquiler en términos comparables, incrementos del 25% en las rentas de realquiler y una tasa de retención de clientes del 72%. Durante el ejercicio, Logicor también avanzó en la renovación de su cartera, con 704 millones de euros en desinversiones de activos que fueron reinvertidos en 304 millones de euros en oportunidades de desarrollo de mayor rendimiento.
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El Corte Inglés revisará al alza su plan estratégico con el objetivo de reforzar sus previsiones de crecimiento para los próximos años. Así lo ha trasladado la presidenta del grupo, Cristina Álvarez, en una carta remitida a toda la plantilla, en la que anuncia una actualización de la hoja de ruta de la compañía y avanza las principales líneas maestras de esta nueva etapa.
La comunicación interna llega seis meses después de que Álvarez asumiera la presidencia de El Corte Inglés y de la Fundación Ramón Areces. En la misiva, a la que ha tenido acceso El Economista, la directiva recuerda que aceptó el cargo “con mucha ilusión, humildad y responsabilidad” y agradece el trabajo y el esfuerzo de los equipos de la compañía.
El nuevo impulso estratégico tendrá como ejes el cliente y el desarrollo de las tiendas, tanto físicas como online. “El verdadero propósito de nuestra compañía está siempre en nuestros clientes. Ellos son la razón de nuestro trabajo y quienes deben guiar nuestras decisiones. En ese camino, las tiendas tienen un papel esencial”, señala Álvarez en la carta.
La presidenta explica que, para seguir trabajando “con el cliente como propósito y con las tiendas como foco”, el grupo actualizará su hoja de ruta con el objetivo de adaptarla a un entorno cambiante y estar más cerca de las necesidades de los consumidores. Aunque no concreta nuevas aperturas, el mensaje refuerza el papel de la red comercial y del canal online dentro de la estrategia de crecimiento de la compañía.
Álvarez reconoce también que “el día a día no siempre es sencillo” y que cada área de El Corte Inglés afronta sus propios retos y exigencias, aunque subraya que todas forman parte de un mismo proyecto común. En este sentido, agradece a la plantilla su actitud para seguir avanzando, “buscando soluciones, apoyándonos unos a otros y contribuyendo, desde cada puesto, a construir una empresa más cercana, más fuerte y más comprometida”.
Plan estratégico
El Corte Inglés trabaja ya en el desarrollo de esta actualización estratégica, cuyos objetivos han sido presentados igualmente al consejo de administración. La compañía busca impulsar su crecimiento “desde la responsabilidad y el compromiso compartido”, con la voluntad de seguir avanzando y reforzar aquello que considera diferencial en su modelo de negocio.
El plan estratégico original, con horizonte 2025-2030, fue puesto en marcha en colaboración con McKinsey y contemplaba una inversión de 3.000 millones de euros. Esta dotación estaba destinada a la remodelación de tiendas, la expansión de las distintas áreas de negocio del grupo y el refuerzo de sus capacidades logísticas y tecnológicas.
A esta hoja de ruta se suma la inversión prevista para el ejercicio 2026-2027, que alcanzará los 650 millones de euros. Según comunicó la compañía con motivo del nombramiento de Cristina Álvarez como presidenta, estos recursos se centrarán en continuar con la remodelación de las tiendas, el crecimiento de las capacidades tecnológicas y logísticas del grupo y la expansión de los negocios.
Cristina Álvarez asumió la presidencia de El Corte Inglés y de la Fundación Ramón Areces el pasado 15 de enero. Entonces manifestó su “sincero compromiso e implicación” con el grupo, al que ha dedicado más de tres décadas de trayectoria profesional, y destacó su voluntad de contribuir al desarrollo de los negocios y de la inversión de la compañía.
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Mango acelera su expansión en Francia. La compañía española de moda prevé invertir 66 millones de euros entre 2026 y 2028 para reforzar su red comercial en el país, considerado su primer mercado internacional.
El plan contempla la apertura de 45 nuevos puntos de venta en tres años, a un ritmo de 15 inauguraciones anuales. Con esta hoja de ruta, la enseña avanzará en la densificación de su presencia en el mercado francés y llegará a diez nuevas localidades.
El anuncio se enmarca en la estrategia de crecimiento internacional de Mango y da continuidad a su Plan Estratégico 4E 2024-2026, que contemplaba la apertura de 500 nuevas tiendas en el mundo durante el periodo. Francia se mantiene como uno de los mercados prioritarios para la compañía, que está presente en el país desde 1994.
La expansión no se limitará a las grandes ciudades. Aunque Mango cuenta con ubicaciones destacadas en ejes comerciales como el boulevard Haussmann y La Défense, en París, o la rue de la République, en Lyon, la compañía quiere reforzar también su presencia en ciudades pequeñas y medianas. Actualmente, más del 80% de su parque comercial en Francia se encuentra en este tipo de localizaciones.
Dentro de esta estrategia, Mango ha abierto recientemente una tienda de su línea Woman en Saint-Nazaire, en el centro comercial Ruban Bleu, con una superficie de 450 metros cuadrados. La compañía replicará esta lógica de implantación regional en parte de las nuevas aperturas previstas para los próximos ejercicios.
El plan de expansión tendrá, además, impacto en el empleo local. Mango prevé crear alrededor de 15 puestos de trabajo por tienda, lo que supondría cerca de 675 nuevos empleos directos en Francia asociados a las nuevas aperturas.
Mango cuenta actualmente con más de 250 puntos de venta en unas 170 ciudades francesas, una red que se complementa con su canal online. La compañía combina así crecimiento físico y digital en un mercado estratégico para su desarrollo internacional. La firma cerró 2025 con una facturación próxima a los 3.800 millones de euros, apoyada en su presencia en más de 120 mercados y en el peso de su canal digital, que representa alrededor de un tercio de la actividad global de la compañía.
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Crecimiento en Italia
El crecimiento en Francia se suma a otros movimientos internacionales recientes. En Italia, Mango ha firmado un acuerdo estratégico con la cadena de grandes almacenes Coin para abrir 22 nuevos corners con enfoque phygital antes de finales de 2027, con una primera fase prevista en ciudades como Roma, Milán y Bari.
Nestlé España ha alcanzado un acuerdo con la representación legal de los trabajadores en el marco del proceso de despido colectivo anunciado el pasado 21 de abril, dentro de su plan de transformación operativa en el mercado español.
El acuerdo, cerrado durante el periodo de consultas, reduce el impacto inicialmente previsto por la compañía y sitúa el ajuste en un máximo de 242 posiciones, 59 menos que las 301 comunicadas al inicio del procedimiento. La cifra supone una rebaja cercana al 20% respecto al planteamiento inicial.
La compañía ha destacado que ha centrado sus esfuerzos en alcanzar un acuerdo “socialmente responsable” y en minimizar el impacto sobre los trabajadores y sus familias. En este sentido, el pacto incorpora un plan de medidas sociales que contempla la voluntariedad en las salidas, recolocaciones internas y acompañamiento específico para las personas afectadas.
Entre las condiciones económicas acordadas figuran indemnizaciones de 45 días por año trabajado, hasta un máximo de 42 mensualidades, para los trabajadores menores de 54 años o de 54 años con menos de cinco años de antigüedad. Para el resto de empleados, hasta los 63 años, se contempla la opción de un plan de rentas. En ambos casos, el acuerdo incorpora incentivos adicionales vinculados a la edad y a la antigüedad.
Además, el pacto incluye la creación de una bolsa de trabajo que dará prioridad a las personas afectadas en el acceso a las vacantes que puedan generarse en la compañía hasta el 31 de diciembre de 2027. Esta medida se suma al plan de recolocaciones voluntarias previsto para reducir el impacto final del ajuste.
Según la información sindical publicada durante la negociación, el preacuerdo abría la posibilidad de rebajar la afectación final hasta 178 personas mediante reducciones directas y recolocaciones pactadas.
Las salidas se ejecutarán principalmente a finales de julio de este año y en marzo de 2027. También se contempla una ventana de salidas en diciembre de 2026 como parte del plan de recolocaciones internas.
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El acuerdo llega después de varias semanas de negociación y movilizaciones sindicales. A comienzos del proceso, la representación de los trabajadores rechazó el expediente por considerarlo injustificado y reclamó a la compañía la retirada del ERE o, al menos, una reducción significativa del número de afectados y una mejora de las condiciones de salida.
Nestlé España había comunicado en abril su intención de iniciar un despido colectivo para un máximo de 301 empleados en oficinas, equipos de ventas, centros de distribución y algunos centros productivos. El ajuste afectaba a posiciones en los centros de Pontecesures, en Pontevedra; Sebares, en Asturias; La Penilla, en Cantabria; Miajadas, en Cáceres; Reus, en Tarragona; y Girona, además de otras áreas corporativas y comerciales.
La compañía, que cuenta con una plantilla de más de 4.100 personas en España, sostiene que el acuerdo le permitirá avanzar en su transformación operativa y afrontar la evolución del sector con una estructura más adaptada a los retos del gran consumo.
Plusfresc ha cerrado el ejercicio 2025 con una facturación de 214,7 millones de euros sin IVA, lo que supone un crecimiento del 5,82% respecto al año anterior. La enseña, propiedad de SUPSA Supermercados Pujol, cuenta actualmente con 89 establecimientos y una superficie comercial total de 47.725 metros cuadrados.
La compañía se consolida, además, como líder en superficie comercial en Lleida, donde alcanza una cuota del 21,3%. Durante el último ejercicio, Plusfresc ha centrado su actividad en reforzar su modelo de supermercado de proximidad, basado en la especialización en producto fresco, la venta asistida y la relación de confianza con clientes y proveedores.
El ejercicio 2025 ha estado marcado por reaperturas y traslados de tiendas a superficies de mayor tamaño, con el objetivo de incorporar nuevos servicios, adaptarse a los hábitos de consumo actuales y avanzar en la implantación de su nueva imagen. Las remodelaciones también han incluido mejoras en las secciones especializadas, con especial atención a los frescos y a la atención por parte de profesionales.
“El sector está evolucionando y es nuestra responsabilidad adaptarnos preservando la identidad que nos caracteriza. Es por eso que, durante el año 2025, nos hemos centrado en lo esencial: garantizar el buen funcionamiento de las tiendas, tomar decisiones que aporten valor y ofrecer a cada punto de venta un entorno cercano y profesional”, señala Francisco González, director general de Plusfresc.
El directivo destaca también la apuesta de la compañía por “la implantación constante de la marca Plusfresc en barrios y municipios, la colaboración con los productores locales y el conocimiento del cliente para proporcionarle la mejor experiencia de compra”, unas medidas que, según apunta, han permitido a la empresa crecer un 5,8%.
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Expansión en Cataluña
Plusfresc mantiene activo su plan de expansión por Cataluña. En lo que va de 2026, la compañía ha inaugurado su primer supermercado en Mataró, el séptimo en Barcelona y el segundo en Manresa. Además, prevé abrir dos establecimientos más a lo largo del año.
A estas aperturas se suma la ampliación de la tienda de Tremp, así como la previsión de ampliar otros dos puntos de venta y reformar siete establecimientos durante el ejercicio.
Dentro de su plan estratégico 2025-2027, Plusfresc contempla la apertura de, al menos, tres nuevos supermercados al año y la reforma de una media de seis tiendas anuales. La hoja de ruta de la compañía se articula en torno a cinco áreas: la mejora de la experiencia de cliente; el desarrollo de sus colaboradores; la salud, la sostenibilidad y la seguridad alimentaria; y la innovación y digitalización.
Sistema de abastecimiento con IA
La especialización en producto fresco continúa siendo uno de los ejes del modelo de negocio de Plusfresc. En esta línea, la compañía está implementando un sistema de abastecimiento de frescos apoyado en inteligencia artificial, que permite anticipar la demanda, ajustar inventarios, reducir mermas y mejorar la calidad del producto.
La cadena también ha reforzado su apuesta por el talento interno a través de la Universidad Plusfresc, una iniciativa que durante 2025 ha formado a 50 profesionales de secciones asistidas como carnicería y pescadería. La compañía cuenta actualmente con una plantilla de más de 1.400 profesionales.
La proximidad con los productores locales es otro de los pilares de la enseña. Plusfresc trabaja con 275 proveedores de producto fresco, priorizando la calidad, la trazabilidad y el origen de sus productos. Entre ellos, el 88% de los productores de carne son catalanes, así como el 32% de sus proveedores de panadería. En fruta y verdura, el 35% de los proveedores son de Cataluña, de los cuales un 26% proceden de las comarcas leridanas.
En relación con sus clientes, Plusfresc destaca la acogida de su tarjeta de fidelización, utilizada por más de 140.000 personas. Las ventas vinculadas a este programa ascienden a 197,2 millones de euros. Las promociones y vales personalizados han generado un ahorro cercano a 1,5 millones de euros para las familias.
La enseña también ha impulsado nuevos servicios vinculados a la experiencia omnicanal. Entre ellos, la compra online express, que permite recibir el pedido el mismo día en la franja horaria seleccionada, y el servicio de compra por teléfono para personas mayores de 65 años y clientes con discapacidad, con el objetivo de facilitar un acceso más cómodo e inclusivo a la compra.
La autoridad británica de competencia ha iniciado la revisión formal de la adquisición de Depop por parte de eBay, una operación con la que el marketplace estadounidense busca reforzar su posición en el negocio de la moda de segunda mano y ganar penetración entre los consumidores más jóvenes.
La Competition and Markets Authority (CMA) comunicó el 8 de junio el lanzamiento de la fase 1 de su investigación, tras cerrar el periodo inicial de recopilación de información. En esta primera etapa, el regulador había abierto una invitación a comentarios para que empresas, consumidores y otros agentes interesados trasladaran sus observaciones sobre el posible impacto de la transacción en la competencia dentro del mercado británico.
La operación fue anunciada en febrero, cuando eBay alcanzó un acuerdo para adquirir Depop a Etsy por cerca de 1.200 millones de dólares en efectivo. La transacción, que está previsto que se complete este mes, forma parte de la estrategia de eBay para ampliar su presencia en el segmento de la reventa de moda, uno de los verticales de mayor crecimiento dentro del comercio electrónico.
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Depop, fundada en Reino Unido y especialmente popular entre la generación Z, se ha consolidado como una de las plataformas de referencia para la compraventa de moda de segunda mano. Su comunidad joven y su enfoque social la convierten en un activo estratégico para eBay, que en los últimos años ha intensificado su apuesta por el recommerce, la autenticación de productos y las categorías vinculadas al consumo circular.
La compra también encaja con la hoja de ruta de Etsy, que busca centrar sus esfuerzos en su marketplace principal de productos hechos a mano, vintage y creativos, en un momento en el que la compañía trabaja en la recuperación de su crecimiento.
La CMA deberá determinar ahora si la integración de Depop en eBay puede reducir la competencia en el mercado británico de plataformas de reventa de moda. El regulador ha fijado el 6 de agosto como fecha límite para emitir su decisión de fase 1. En ese momento, podrá autorizar la operación o remitirla a una investigación más profunda si identifica posibles riesgos para la competencia.
eBay ya había reforzado anteriormente su posicionamiento en moda usada con movimientos como la adquisición de Certilogo, compañía especializada en autenticación digital, y con alianzas orientadas a impulsar la confianza en la compra de artículos pre-owned. La incorporación de Depop permitiría al grupo acelerar esta estrategia y competir con mayor fuerza en un mercado cada vez más disputado.
Etsy y eBay no respondieron a las peticiones de comentarios realizadas por Reuters.
Opticalia cierra el primer semestre de 2026 con la apertura de 18 nuevos centros en España. La compañía, especializada en el sector óptico y audiológico, avanza así en su plan de expansión nacional y consolida su crecimiento durante los primeros meses del año.
Las últimas aperturas se han concentrado en diferentes puntos del territorio español. En Cádiz, Opticalia alcanza los 10 centros; en la Comunidad de Madrid suma tres nuevas ópticas y eleva su red hasta los 57 establecimientos; en Alicante incorpora dos nuevos puntos de venta, hasta alcanzar los 17; y en Barcelona llega a las 36 ópticas tras las tres últimas aperturas realizadas.
Estas incorporaciones se suman a las realizadas durante los primeros meses del ejercicio, reforzando la evolución de la compañía en 2026 y su apuesta por crecer con una red de centros ópticos y audiológicos alineada con su posicionamiento de marca.
“Desde el inicio tuvimos claro que crecer no significaba hacerlo de cualquier manera. Nuestro objetivo para 2026 era evolucionar desde una marca fuerte, coherente y con bases sólidas. Hoy podemos decir con orgullo que estamos creciendo de forma consistente, respetando nuestra identidad y construyendo una marca con visión a largo plazo”, señala Marta Alonso, directora general de Opticalia.
En los últimos dos años, Opticalia ha impulsado una evolución constante orientada a reforzar su posicionamiento en el mercado. Este proceso se ha materializado en mejoras en la calidad, el diseño y el posicionamiento de sus productos, así como en la renovación de su identidad visual y de su experiencia de marca.
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Meller, la marca de gafas de sol nacida en Barcelona y dirigida por los co-CEOs Borja Nadal y Marco Grandi, está acelerando su estrategia de expansión en España y Europa tras la adquisición del 80% de la compañía por parte de Lenskart en agosto de 2025.
Actualmente, la firma comercializa sus productos a través de su canal online y de una red de cinco tiendas propias ubicadas en Barcelona, París, Ámsterdam y Valencia. En el marco de su plan de crecimiento, la compañía prevé abrir nuevos establecimientos en Mallorca, Sevilla y Madrid, al tiempo que prepara su salto a nuevas ciudades europeas como Roma y Londres.
La operación con Lenskart ha permitido a Meller reforzar sus capacidades operativas y productivas, así como acelerar el desarrollo de su red comercial. La compañía continúa ganando tracción a escala global, con una presencia creciente en mercados como Reino Unido, Alemania, Países Bajos, Francia y Estados Unidos.
Fundada en 2014, Meller se ha consolidado como una de las marcas europeas de gafas para jóvenes nacidas en el entorno digital con mayor influencia. Su propuesta se apoya en siluetas atrevidas, paletas de color inspiradas en la cultura urbana y una estética expresiva orientada a la moda.
La marca mantiene un fuerte enfoque en la Generación Z y los millennials, públicos con los que ha construido una comunidad global de más de 800.000 seguidores en Instagram. Esta presencia se ha visto impulsada por una estrategia creativa en redes sociales, colaboraciones con músicos y patrocinios de festivales de música europeos.
En 2026, Meller será patrocinador oficial de Primavera Sound, reforzando su vinculación con la música y la cultura contemporánea. La firma ya había colaborado anteriormente con festivales de referencia como Sónar, Awakenings o Drumsheds.
Lenskart aporta escala global y capacidad retail
Desde la incorporación de Meller al grupo Lenskart, ambas compañías han reforzado sus fortalezas de forma complementaria. Meller aporta su ADN de diseño, su experiencia en la categoría de gafas de sol de moda y una potente capacidad de construcción de comunidad, especialmente entre consumidores jóvenes.
Por su parte, Lenskart suma una cadena de suministro integrada, una avanzada infraestructura de fabricación, una red de distribución omnicanal y una escala global de retail que supera las 3.300 tiendas en más de 14 países.
Esta estructura ha permitido a Meller ampliar su alcance hacia nuevas audiencias. Actualmente, sus productos están disponibles tanto online como en más de 1.000 tiendas de Lenskart en India, además de en distintos mercados de Oriente Medio, donde la marca ha registrado una buena acogida desde sus primeras etapas.
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Cuando una colección de 150 piezas con combinaciones de colores está en boca de todo el mundo antes de que el algoritmo termine de procesarla, algo ha funcionado más allá del precio. BENITO ANTONIO × ZARA no es una colaboración que se explique por sus números de venta, sino por algo más difícil de cuantificar: el peso de un lenguaje visual construido con intención. El lenguaje del Caribe, de una identidad que lleva décadas esperando ocupar ese espacio en las perchas de la moda global.
Quien ha estado en Puerto Rico lo sabe, yo tuve la suerte de pasar un verano maravilloso colorido y muy feliz en casa de mi amiga Lola, su familia me adoptó durante un mes y medio y fue maravilloso, así que me hace especial ilusión que Puerto Rico esté en el centro de los trending topics del momento. Podrá gustar más o menos, la colección, su música, la famosa casita o lo que quieran, pero al Cesar lo que es del Cesar, quien ama tanto a su patria, es digno de alabar.
En The Luxury Strategy, Kapferer y Bastien argumentan que el valor de un activo de lujo no reside en su precio, sino en su historia, su herencia y su capacidad para generar un sueño. El verdadero valor se construye mediante la acumulación de significado cultural. Y Benito Antonio acumula significado por capas.
El lenguaje visual de la colección: cuando Puerto Rico entra en la pasarela
Janthony Oliveras, director creativo de la colección, definió su trabajo como “la unión de dos mundos hispanohablantes”. Pero detrás de esa frase hay decisiones de diseño muy concretas que merecen análisis.
La paleta de color es el primer manifiesto. Los azules eléctricos, los blancos rotos, los verdes trópico, los crudos arena: son los colores del Caribe visto desde dentro. Los de la cerámica de Ponce, de las fachadas del Viejo San Juan, de la ropa tendida al sol en Vega Baja. Cuando Valentino eligió el rosa chillón de Pierpaolo Piccioli como color de temporada, no vendió un tono: vendió un posicionamiento. Esta colección hace lo mismo, con los colores de una isla.
Las siluetas hablan con la misma claridad. Los oversize, las proporciones amplias, las bermudas de talle alto, los tops estructurados remiten a la estética del reggaeton de nueva generación: ese streetwear caribeño que no es europeo ni norteamericano, sino algo propio y sincrético, que mezcla lo urbano de San Juan con referencias deportivas y una generosidad en el corte que tiene que ver con el cuerpo y con el calor. El oversize libera. Respira.
Los materiales refuerzan ese mensaje: tejidos deportivos de tacto suave, algodones lavados, punto jersey con caída fluida. La colección viste para moverse, para bailar, para estar en la calle o en un concierto. La prenda en sí misma es un touchpoint: quien la lleva puesta a un concierto de Benito activa el recuerdo emocional de toda la narrativa que la rodea. El producto se convierte en canal.
El drop como estrategia de lujo democratizado
Zara eligió lanzar BENITO ANTONIO como drop de edición limitada, no como colección de temporada. Es una decisión tomada directamente del manual del lujo urbano: la misma mecánica que Supreme convirtió en religión, que Virgil Abloh perfeccionó en Off-White y que las grandes maisons han ido adoptando desde que aprendieron que la escasez percibida genera deseo más eficazmente que la disponibilidad permanente.
El Masstige, esa zona de tensión productiva entre lo masivo y lo prestigioso, es el territorio más interesante del marketing de moda contemporáneo. Aquí el precio es de Zara, pero la experiencia es de otro orden. La disponibilidad es global pero acotada en el tiempo. El artista es el más escuchado del planeta en este momento; la marca, la más valiosa del sector a día de hoy según el ranking Kantar BrandZ 2026.
La arquitectura omnicanal es impecable: el Super Bowl como estímulo emocional global, la Met Gala como confirmación de estatus, el lanzamiento online y en tienda como conversión, los conciertos de la gira española como activación física y comunitaria. Cada touchpoint alimenta al siguiente. No hay fisura entre el on y el off.
El estudio M/M Paris y la credibilidad creativa
Hay un dato en esta colaboración que los medios han mencionado de pasada pero que merece atención: el trabajo con M/M Paris. Mathias Augustyniak y Michael Amzalag han firmado campañas de Balenciaga con Nicolas Ghesquière, de Björk, de Yohji Yamamoto, de Stella McCartney, del Festival de Cannes. Son lo que en la cultura del lujo se llama un seal of approval creativo.
Que Zara trabajara con M/M Paris para esta campaña es un movimiento de posicionamiento sofisticado. La credibilidad creativa se acumula por asociación: no es lo que una marca dice de sí misma, sino con quién se sienta a la mesa. Zara se sentó con los mismos creativos que han construido la identidad visual de algunas de las marcas más codiciadas del mundo.
La colección como objeto cultural
Lo más relevante de BENITO ANTONIO desde el punto de vista del marketing es que no es merchandising de gira. El merchandising de gira dice: “este artista estuvo aquí”. Esta colección dice algo diferente: “esta cultura existe, tiene forma y color propios, y puedes llevarla contigo aunque no hayas pisado el estadio”.
Loewe bajo Jonathan Anderson convirtió sus bolsos en objetos de conversación cultural. Jacquemus ha convertido su estética provenzal en una identidad que sus clientes portan como bandera. BENITO ANTONIO × ZARA hace lo mismo a su nivel con la identidad latina caribeña: la prenda es un pasaporte a una tribu. Y las tribus, como bien saben los estratégas del lujo, son el activo más valioso que puede tener una marca. Y aunque Zara no es lujo porque su esencia reside en ser para todos y democratizar la moda, sus colecciones son totalmente combinables con otras prendas de lujo. Las marcas ya no son “el club” al que todos queremos pertenecer sino que el cliente se ha convertido en ese club al que todas las marcas quieren llegar.
Cuando 600.000 personas llenen los estadios de la gira española vistiendo estas piezas, no estarán comprando ropa: estarán declarando pertenencia. Ese es el salto cualitativo que distingue una colaboración ordinaria de una operación cultural de primer orden. Y es, también, una demostración de que la moda más interesante del siglo XXI no viene necesariamente de París o Milán. A veces viene de Vega Baja, Puerto Rico, y de Arteixo, Galicia.
Autora del texto: Gadea Maier, docente de EAE Business School.
Amazon avanza en la automatización de su red logística europea. La compañía ha presentado una nueva generación de Proteus, su robot móvil autónomo impulsado por inteligencia artificial, capaz de responder a instrucciones conversacionales de los empleados y organizar tareas, rutas y tiempos de forma autónoma.
La presentación tuvo lugar durante el evento Delivering the Future, celebrado en el centro logístico de Amazon en Dartford, al este de Londres. La innovación forma parte de una inversión de 10.000 millones de euros en la red europea de fulfilment de la compañía, con la que el gigante del comercio electrónico busca acelerar sus entregas y ganar eficiencia operativa.
La nueva versión de Proteus supone un salto respecto al modelo actual, desplegado en 25 centros de Estados Unidos y limitado hasta ahora a zonas de muelle, donde mueve carros de hasta casi 400 kilos.
El nuevo modelo, cuya llegada a Europa está prevista para la primera mitad de 2027, podrá operar en distintas áreas del almacén y no solo en zonas concretas. Según Scott Dresser, vicepresidente de Amazon Robotics, los empleados podrán indicarle qué tarea debe realizar y el sistema decidirá la prioridad, la ruta y el momento adecuado para ejecutarla.
Este avance marca un cambio en la relación entre trabajadores y robots dentro de los centros logísticos, al permitir una interacción más natural basada en lenguaje conversacional.
Más automatización
Junto a Proteus, Amazon también ha mostrado STARK, un sistema robótico de manipulación de contenedores que fue probado por primera vez en Barcelona y que se desplegará en 15 centros europeos hasta 2027.
La compañía presentó además Vulcan, su primer robot con sentido del tacto, diseñado para manipular productos con mayor precisión en entornos logísticos. Con estas tecnologías, Amazon busca reforzar la automatización de sus operaciones y mejorar la productividad en sus centros de distribución.
La apuesta se enmarca en una estrategia más amplia de inversión en inteligencia artificial, robótica e infraestructura logística, en un momento en el que los grandes operadores de ecommerce compiten por reducir los tiempos de entrega y optimizar sus cadenas de suministro.
Impulso a las entregas ultrarrápidas
Amazon también anunció que este año abrirá más de 25 centros de entrega sub-same-day en Europa, entre ellos en Reino Unido y Alemania. La compañía ampliará además Amazon Now, su servicio de entrega ultrarrápida de productos esenciales, a Manchester y Birmingham.
En paralelo, el grupo aseguró que la entrega en el mismo día de productos frescos ya está disponible en más de 2.300 ciudades de Estados Unidos y en zonas de Tokio, con planes de expansión en Japón, Reino Unido y otros mercados durante los próximos meses.
La compañía también confirmó que Alexa+, su asistente de nueva generación basado en inteligencia artificial, se lanzará en 10 países adicionales en 2027.
El anuncio llega después de que Amazon anticipara en febrero un fuerte incremento de su inversión de capital para este año, en línea con la carrera de las grandes tecnológicas por reforzar sus capacidades de inteligencia artificial.
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H&M Logistics ha evacuado temporalmente su centro de distribución de Ghlin, en la provincia belga de Henao, ante lo que la compañía considera “riesgos significativos para la seguridad”. La decisión llega en un contexto de fuerte tensión social por el cierre definitivo del enclave, previsto para otoño de 2026, y que supondrá la pérdida de alrededor de 440 puestos de trabajo.
Según informaciones de medios francófonos belgas, la policía tuvo que intervenir el 4 de junio por la tarde después de que huelguistas y representantes sindicales retuvieran presuntamente en el interior del recinto a miembros de la dirección y a empleados que no secundaban la protesta. Las fuerzas del orden fueron desplegadas para garantizar la salida segura de las personas afectadas. Además, a propuesta del departamento de Recursos Humanos, se ofreció a los trabajadores la posibilidad de abandonar voluntariamente las instalaciones.
Un conflicto laboral en aumento
El conflicto laboral se ha intensificado en las últimas semanas. El centro de Ghlin, cerca de Mons, permanece en el foco de las protestas desde que H&M anunció en marzo su intención de cesar la actividad de esta plataforma logística.
Medios locales como Transportmedia y Gondola explican que la compañía quiere reorganizar su red logística europea y trasladar las operaciones a otros hubs del grupo, concretamente en Torrejón de Ardoz, en Madrid, y Casalpusterlengo, Italia.
Reorganización logística en Europa
La compañía justificó la decisión por la presión competitiva en el sector de la moda, la digitalización, el cambio en los hábitos de consumo y la necesidad de adaptar su estructura logística en Europa del Sur. El cierre activó la conocida como “ley Renault”, el procedimiento belga que regula los despidos colectivos.
La clausura fue confirmada en mayo tras varias reuniones entre dirección y sindicatos. Según Transportmedia, el sindicalista Philippe Dumortier, de la FGTB, señaló tras una reunión con la empresa que las opciones estudiadas para salvar el centro —incluidas colaboraciones con los centros de España e Italia o el alquiler de parte del edificio— no fueron consideradas viables.
El mismo medio recoge que el diferencial salarial con España e Italia habría pesado en la decisión, con una diferencia media estimada de unos 1.400 euros mensuales.
Protestas y bloqueo sindical
La situación ya había derivado en acciones de protesta. Flows, medio belga especializado en logística, informó la semana pasada de la intervención de un agente judicial en el marco de una acción de huelga en el centro de distribución, bloqueado por los sindicatos.
La intervención policial marca una nueva escalada en el conflicto, que enfrenta a la dirección de la compañía con los representantes de los trabajadores en plena negociación por el futuro laboral de la plantilla.
Un enclave clave para H&M
El centro de Ghlin ha tenido hasta ahora un papel relevante dentro de la red logística de H&M. Según fuentes locales, la plataforma abastecía mercados europeos y estaba vinculada especialmente a la distribución hacia el sur de Europa.
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Nextil ha presentado su ‘Plan Estratégico de Crecimiento y Expansión 2026-2030’, una hoja de ruta con la que la compañía busca consolidarse como una plataforma textil internacional, sostenible y tecnológicamente avanzada. El plan fue presentado durante su Investors Day, celebrado en formato híbrido.
La compañía se ha fijado como objetivo alcanzar una facturación de 750 millones de euros y un EBITDA de 150 millones en 2030. Estas previsiones se apoyan en la ampliación de acuerdos estratégicos con clientes clave, la escalabilidad de su operativa y una estrategia de crecimiento sostenible y disciplinada.
Nextil estima, además, que el flujo de caja libre acumulado supere los 120 millones de euros entre 2026 y 2030. La compañía prevé mantener un endeudamiento controlado, con una ratio de deuda financiera neta sobre EBITDA inferior a 2,5 veces durante todo el periodo.
Expansión internacional
La expansión internacional será uno de los principales pilares del plan. En Estados Unidos, Nextil prevé un crecimiento orgánico anual del 44%, apoyado en su plataforma vertical e integrada y en las ventajas competitivas del tratado CAFTA, que le permite atender grandes programas de producción. En Europa, la compañía seguirá reforzando su oferta de alto valor añadido en los segmentos de lujo y premium, con un crecimiento orgánico anual compuesto estimado del 12%.
La sostenibilidad también ocupa un papel central en la estrategia. A través de la plataforma NextGreen, la compañía combina diseño, tecnología propia Greendyes y capacidad industrial para desarrollar soluciones textiles de alto valor y menor impacto ambiental.
Para respaldar esta expansión, Nextil contempla una inversión aproximada de 250 millones de euros destinada a mantenimiento, ampliación de capacidad productiva y crecimiento inorgánico selectivo. Estas inversiones se financiarán con el flujo de caja generado por la compañía, manteniendo el límite de endeudamiento previsto y restringiendo la emisión de nuevas acciones a un máximo del 20% respecto a las actualmente en circulación.
César Revenga, CEO de Nextil Group, ha señalado que este plan posiciona a la compañía “como una plataforma textil de referencia global”. Según ha explicado, Nextil ha reforzado su capacidad industrial, consolidado su balance y formalizado acuerdos estratégicos que le permiten avanzar en la transformación del sector y establecer nuevos estándares en innovación, eficiencia y sostenibilidad.
El plan también contempla una política de retribución al accionista para el periodo 2028-2030, con un payout estimado de entre el 20% y el 25% del beneficio antes de impuestos consolidado, mediante programas de recompra de acciones. Con esta medida, la compañía busca alinear crecimiento, creación de valor y retorno para los inversores.
Revenga ha añadido que el objetivo de Nextil es llegar a 2030 habiendo devuelto parte de la aportación de los accionistas, con la mínima emisión posible de nuevas acciones y manteniendo una estrategia de crecimiento que multiplique por más de 20 las ventas y por más de 15 el EBITDA respecto a 2025.
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