Laurent Freixe. La filosofía de la excelencia

«Cuando me propusieron hacerme cargo de la dirección general en España, no lo dudé ni un momento. Creo que es uno de los destinos más atractivos que podían ofrecerme, tanto desde el punto de vista profesional como personal,  dice Laurent Freixe quién asume la responsabilidad y el reto de sustituir a un profesional de la talla de José Arcas. Y lo hace con la voluntad «de conducir a una empresa sólida con más de cien años de liderazgo, a nuevos niveles de excelencia».

•DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. Lleva poco menos de un año en España y ya habla español. Seguro que también ha estudiado el retail. ¿Ha encontrado diferencias con el resto de países europeos?

LAURENT FREIXE. Por supuesto, en los últimos meses he tenido ocasión de conocer el retail español y creo que, a pesar de las últimas operaciones del sector, su nivel de concentración está por debajo del promedio europeo. En España existe una gran diversidad de formatos, posicionamientos y políticas comerciales que, unida al peso del consumo regional y de las cadenas regionales, lo convierten en un sector muy diverso, muy dinámico e interesante.

•D.A.¿Y en el sector de alimentación y bebidas?

L.F. En nuestro país, el sector de alimentación y bebidas es un mercado maduro cuyos crecimientos están fuertemente vinculados a la capacidad innovadora de la industria alimentaria y a todo lo relacionado con el componente nutricional de los productos.

Algunas características que lo distinguen de otros mercados europeos son la existencia de segmentos en los que el consumo per capita es inferior a la media europea, el peso del consumo regional y de las marcas regionales, y quizás la diferencia más marcada respecto al resto de Europa sea el diferencial de crecimiento económico propiciado por la incorporación de nuevos consumidores, fundamentalmente a causa de la inmigración.

•D.A. ¿Ha encontrado grandes contrastes en los hábitos de compra y consumo? ¿Son/somos los consumidores españoles más exigentes, menos fieles o más conformistas?
L.F. Obviamente, cada país tiene su idiosincrasia y los hábitos de compra guardan una cierta relación con su tradición gastronómica. Es un hecho cultural.

El consumidor español es hoy igual de exigente y fiel a las marcas que le inspiran confianza y cumplen sus expectativas que el de cualquier otro país del Oeste europeo. Por contra, en Europa central y del Este, donde el concepto de marca es más reciente, la fidelidad a la marca está por debajo del promedio.

•D.A. José Arcas como presidente y usted como director general, ¿Cuál es la diferencia con la situación anterior en la que ambas funciones recaían en la misma persona? ¿Por qué este cambio?
L.F. En Nestlé España, tradicionalmente los cargos de Presidente y Director general han sido desempeñados por dos personas distintas, excepto en el período 2002-2007, en que José Arcas ha asumido ambas responsabilidades. De hecho, ahora hemos vuelto a la situación anterior.

Difícil relevo

Laurent Freixe sustituye en la Dirección General de Nestlé España a José Arcas quién en los últimos diez años ha llevado a la compañía a adquirir un sello muy diferenciado. El paso de Arcas a la presidencia obligaba a buscar alguien de la suficiente calidad humana y profesional.

•D.A. Su antecesor, toda una autoridad en el mundo empresarial español, lleva 39 años en el grupo. Casi, casi, los que tiene usted. ¿Responsabilidad? ¿reto?…

L.F. Sin duda, José Arcas ha sido y es una persona respetada y querida en la compañía y fuera de ella. Su larga trayectoria profesional en Nestlé y su paso por diversas áreas de la empresa le han permitido tener una gran visión de conjunto y una gran complicidad con sus equipos que, sin duda, le han ayudado a desempeñar su tarea con éxito en los últimos diez años.

Está claro que para mí supone una gran responsabilidad y, a la vez, un reto sucederle al frente de los negocios de Nestlé en España pero con la ayuda del excelente equipo humano de la compañía no tengo duda alguna de que conseguiré mi objetivo que podría resumirse como la voluntad de conducir a Nestlé España, una empresa sólida con más de cien años de liderazgo, a nuevos niveles de excelencia.

•D.A. ¿Existe o existirá un sello “Freixe”? ¿Cuál es su propuesta empresarial, calificada por algunos como más agresiva?

L.F. Mi propuesta empresarial quizás podría definirse como de continuidad ambiciosa. Continuidad en todo lo que se refiere a nuestro enfoque al consumidor, a nuestra voluntad de servicio y colaboración con la distribución, al trabajo en equipo y a la búsqueda de la excelencia. Ambiciosa en lo que se refiere a la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento, a mejoras en el conjunto de la compañía y a nuestra transformación en una empresa gestionada en tiempo real. Por supuesto y como siempre, el consumidor y la calidad seguirán estando en el punto focal de nuestra atención.

•D.A. España es el noveno mercado para el grupo suizo. Entre sus propuestas anunciadas se encuentra elevar el nivel de ingresos y aportación de la filial a la compañía. ¿Cómo conseguirlo?

L.F. Creo que la clave para conseguirlo está, por una parte, en el desarrollo de nuestra cartera de marcas líderes, trabajando de una forma más próxima y estrecha con nuestros clientes, y, por otra, en potenciar el crecimiento externo a base de adquisiciones estratégicas en aquellos sectores en los que queramos reforzar nuestra posición.

España en buen lugar

La innovación, siempre presente en Nestlé, será potenciada de nuevo en esta etapa dirigida por Laurent Freixe. Un convencido del buen lugar del mercado español para propiciar la inversión y su participación en el conjunto del grupo.

•D.A. Usted ha manifestado que la mayor debilidad de otros mercados sitúa a la filial que usted dirige en un “mercado propicio para la inversión”. ¿Hacia que segmentos o estrategias dirigirán esta previsible inversión?

L.F. Para nosotros, existen tres ejes de inversiones, todos ellos igualmente estratégicos. Una parte de las inversiones irán destinadas al área de producción, con el objetivo de mejorar nuestra eficiencia operativa y desarrollar nuevos proyectos. Otra parte se destinará a los sistemas de información e incluirán todo lo relativo a la implantación del proyecto GLOBE en Nestlé Petcare y Nestlé Waters, dos sociedades del Grupo en España. Por último, las destinadas a las áreas de distribución, ventas y administración, que están desarrollando importantes proyectos en los ámbitos de Helados, de Productos culinarios con Davigel y de Café tostado para consumo fuera del hogar.

•D.A. La innovación, siempre presente en Nestlé. ¿Qué áreas de negocio o Divisiones serán objeto de mayor atención en los próximos meses?

L.F. Todos los negocios ofrecen oportunidades y llevan consigo retos pero no hay duda de que el negocio de Nutrición Clínica —con la ya próxima integración de la división de healthcare de Novartis que acabamos de adquirir— y el negocio de Café, con el reciente lanzamiento de Nescafé Dolce Gusto, cuyos primeros resultados apuntan a un rotundo éxito, requerirán una especial atención en los próximos meses.

•D.A. Esa orientación a dar más valor a los aspectos relacionados con la nutrición parece una tendencia generalizada en el mercado de la alimentación, pero ¿qué tiene Nestlé que no tengan otras empresas?

L.F. Hay que recordar que el origen de Nestlé está en la Nutrición infantil, con la invención de un preparado a base de harina de trigo, leche y azúcar, que se comercializó por primera vez hace 140 años con el nombre de Harina lacteada Nestlé. Por tanto, la nutrición está en el ADN de la compañía.

En la actualidad, Nestlé ofrece un portafolio único de productos que cubren múltiples necesidades de consumo en todas las etapas de la vida.

Y todo ello, soportado por nuestra propia infraestructura de I+D, que cuenta con 17 Centros de investigación y un equipo de 3.700 especialistas, nos permite aplicar todos nuestros conocimientos y nuestra larga experiencia en esas parcelas a la alimentación en general. Creo que eso marca la diferencia respecto a otras empresas
Finalmente, a nuestro tradicional liderazgo en el mercado de Nutrición infantil se une ahora —tras la adquisición del negocio de healthcare de Novartis— el liderazgo en Nutrición clínica.

•D.A. ¿Se plantean alguna compra?

L.F. Continuamente revisamos cuáles pueden ser las oportunidades de negocio que pueda ofrecer el mercado a largo plazo. No obstante, a corto plazo nuestra prioridad es el crecimiento orgánico, el desarrollo de nuestro negocio de Nutrición clínica y el nuevo negocio de Nescafé Dolce Gusto.

•D.A. La problemática mundial del precio de los cereales afecta muy directamente a buena parte de sus segmentos estratégicos. ¿Cuál es la posición de Nestlé en este tema?

L.F. Sin duda, los cereales son una materia prima muy importante para la industria alimentaria y la tendencia al alza de sus precios en los últimos meses se deja sentir ya en la cesta de la compra. Lo cierto es que venimos de una época en que los precios de las materias primas eran bajos y ahora nos hemos situado en niveles muy altos, no sólo en el precio de los cereales sino también en lo que se refiere a la leche, el café o el cacao. Nestlé, como el resto de la industria alimentaria, debe asumir la nueva situación y adaptarse a ella procurando que tenga el menor impacto posible en el precio de sus productos.

•D.A. Frente al canal de distribución, qué importa más ¿el precio, el margen, la marca? ¿Qué opina del gran crecimiento de la Marca del Distribuidor?

L.F. Evidentemente, todo tiene importancia pero, al final, lo que define la diferencia, lo que crea valor, lo que genera movimiento es la marca. En cuanto a las marcas de la distribución, no hay duda alguna de que tienen su espacio en el mercado alimentario y suponen un reto para la industria, pero no veo nada malo en ello. Al contrario, su existencia supone un estímulo para las marcas en todo lo que se refiere a generar valor, ofrecer la mejor relación calidad/precio e innovar.

•D.A. ¿Cómo valora la actual situación de la economía española? ¿Cómo cree que afectará al consumo?

L.F. La economía española ha tenido resultados impresionantes en los últimos años, una situación que podríamos calificar de “milagro económico”. En estos momentos, nos encontramos en un contexto mundial más difícil, en un proceso de suave “aterrizaje”, en que el crecimiento seguirá siendo superior al promedio europeo. Y si bien es cierto que esta nueva situación puede repercutir en el consumo, probablemente lo hará en mayor medida en los productos duraderos que en los de primera necesidad, que no creo que se vean afectados.

•D.A. En estas fechas, quizás pueda adelantarnos como cerrarán el ejercicio.

L.F. Aún es prematuro hablar del cierre del ejercicio, pero sí puedo anticiparle que está siendo un año muy bueno en prácticamente todos nuestros negocios, con excepción de los helados que han acusado los efectos de una climatología poco favorable. En general, la aportación de todos ellos a la cifra de negocios es muy equilibrada. Nestlé ocupa el primer lugar en la mayoría de los mercados en que está presente.

•D.A. ¿Qué expectativas tienen para el año próximo?

L.F. Nuestro objetivo es mantenernos en la línea de crecimiento sostenido que ha caracterizado los últimos ejercicios. En 2006, nuestra cifra de negocios alcanzó los 1.852 millones de euros y supuso un crecimiento orgánico, en términos comparables, del 4,8%. Para 2008, debemos superar los 2.000 millones de euros de cifra de negocios, invirtiendo en el crecimiento.

•D.A. Para terminar, y si tuviera esa oportunidad ¿cómo le gustaría titular esta entrevista? Puede añadir lo que guste.

L.F. Mi reto es llevar a Nestlé España a nuevos niveles de excelencia e ir siempre un paso por delante.

Alicia Davara
adavara@daretail.com

Continuidad ambiciosa

• Lleva más de 21 años, casi, casi la mitad de su vida, en el Grupo Nestlé. Toda su carrera profesional. Primero, en el área de marketing y en los negocios culinarios, lácteos y chocolates. En 1999, pasó a la máxima responsabilidad en nutrición hasta ser designado un año después director general en Hungría. De 2003 a finales de 2006, cuando es propuesto para la Dirección General en España. “No lo dudé ni un momento. Creo que es uno de los destinos más atractivos que podían ofrecerme, tanto desde el punto de vista profesional como personal”

• Apenas un año después desde su llegada, ya domina no solo el idioma. También todo lo relacionado con su nuevo cargo. El retail, que define como “diverso, dinámico e interesante”, la industria “diferente aquí por su peso regional y de algunas marcas”; el consumidor “igual de exigente y fiel que en cualquier otro país occidental”.

• Laurent Freixe afronta con ilusión el imprimir en Nestlé España un sello personal que califica como de “continuidad ambiciosa”. Continuidad en todo lo que se refiere a “nuestro enfoque al consumidor, a nuestra voluntad de servicio y colaboración con la distribución, al trabajo en equipo y a la búsqueda de la excelencia”. Ambiciosa en la búsqueda de “nuevas oportunidades de crecimiento y a nuestra transformación en una empresa gestionada en tiempo real”. Cualidades no le faltan.