PLAN CARREFOUR 2022. ALEXANDRE BOMPARD HACE SUS DEBERES

Anunciar 2.400 despidos, o «bajas voluntarias «,  en Francia, más otros tantos que pueden derivarse del desmantelamiento de las tiendas DIA en su poder, suena mal. Anunciar 2.000 millones de inversión anual, para  2.000 supers de proximidad, reforzamiento en Brasil, expansión  en China, ecommerce y bio, suena bien.

Dos caras de la misma moneda del Plan Carrefour 2022,  presentado por su CEO, Alexandre Bompard ante gran expectación de analistas e inversores y mayor revuelo laboral. La Bolsa, lo premiaría en horas con un alza accionarial de un 3 %,  los trabajadores inquietos, movilizados hace semanas en Francia, anuncian nuevas huelgas. La fractura social es acusada.

En apenas seis meses a la cabeza del grupo, cinco son los pilares presentados ahora por Bompard para la refundación de Carrefour.  Ecommerce-omnicanalidad,  apuesta bio, inversiones millonarias en digital, desinversiones en no estratégicos, sean tiendas (DIA), sean activos inmobiliarios, sean países. Y apuesta por China. Cinco claves, cinco pilares, dejadas por Alexandre Bompard en la presentación de un elaborado «plan Carrefour 2022».

Una cuestión de costes y redimensionamiento. Pesa mucho el Grupo Carrefour. Con 12.300 tiendas  y 374.478 empleados en el mundo, pesa en tiendas no estratégicas, caso de los 273 puntos de venta ex-DIA y sus 2.100 trabajadores. Pesan los costes, logísticos y estructurales, sus doce sedes con 10.500 empleados en Francia, pendientes de reducción hasta en 2.000 millones de euros. Pesan los resultados negativos en Francia, su mercado doméstico, con cerca de la mitad del negocio y resultados negativos sin repunte.

Bompard, busca refundar Carrefour. Como así lo hicieran sus antecesores,  con otros planes estratégicos con firma y sello en cada uno.  Sus dos predecesores, Lars Olofsson en 2008, Georges Plassat en 2011, en distintos momentos y circunstancias, con el grupo líder conociendo ya los sinsabores de la recesión económica mundial, y en paralelo, el cambio de rumbo del consumo y los consumidores, hacia nuevas formas de comprar. También de vender.

Con Olofsson, ex-ejecutivo de Nestlé, llegarían los primeros sonidos de la necesidad de renovación o transformación del Grupo. Sonidos coincidentes con las nuevas tendencias que, de forma silenciosa, comenzaban a surgir. En conceptos, formatos, canales, plataformas tecnológicas, con  nuevos modelos de negocio,  empresas y ejecutivos.

«Nada mañana será como hoy en la industria del retail mundial» decíamos en estas páginas de D/A Retail ya en 2011, cuando la caída de Olofsson y con él su modelo «Planet». Francia, la casa madre del grupo, generadora de más de la mitad del negocio, comenzaba a hacer aguas.

Sería un perfil retail, como Georges Plassat, quién tomara las riendas con nuevos planes y proyectos de ajustes  y máximas  de retorno al orden.  «Volver a los principios sencillos”,  con protagonismo del supermercado en detrimento del concepto Planet, unificación e imagen de marca-enseña, Carrefour, en supers de proximidad, “convergencia de las marcas”. Y ajustes de costes.

Revisados hoy estos y otros análisis en las páginas de D/A Retail sorprenden en tiempo y forma. Y suenan entre pasado lejano y máxima actualidad. Diez años ha costado concienciar a profesionales, empresas, ciudadanos, de la revolución en las sociedades que se anunciaba, bautizada hoy como apocalipsis retail.  Diez años y una larga travesía para los líderes del retail, con  efectos devastadores en muchos de ellos.

Como  en el caso que nos ocupa,  el Grupo Carrefour, número dos mundial en 2011, siete posiciones hacia abajo hasta el número nueve en 2016. Y similares problemas. Necesarios reajustes en redimensionamiento, en formatos, países, inmobiliario, personal en sedes y tiendas, principalmente en Francia. Cambio en el modelo de negocio, con enfoque omnicanal y un objetivo de alcanzar los 5.000 millones de euros en ecommerce alimentario. Para ello, inversión de 2.800 millones de euros en cinco años, con el lanzamiento de un sitio web único en Francia a extender en otros países.

Junto al online y los datos,  mimar las nuevas tendencias bio en consumo alimentario, con la vista puesta en conseguir 5.000 millones de euros de ingresos en 2022, aportando ayuda a los agricultores para su transformación. Y mirar a China, solos o en compañía de otros, actores locales, como el gigante de internet asiático Tencent,  o la cadena de supermercados Yongui.

Con perfil retail y digital, generación cercana a millennials, y una dura batalla por delante, la refundación del Grupo Carrefour. En seis meses,  Alexandre Bompard y su renovado equipo, han hecho sus deberes «muy conscientes de la magnitud de este desafío «.

Un desafio de efectos inmediatos, en la gran tormenta social que producirá suprimir 2.400 empleos, principalmente en Francia donde el Grupo cuenta con 10.500 trabajadores. Es decir, casi uno de cada cuatro. A medio plazo, los resultados  dirán si superan con nota el gran desafío.  Frente al dominio en tamaño,  dominio en ecommerce,  omnicanalidad, tecnología y datos. Claves del acercamiento en la experiencia de compra y con ella,  en el  reposicionamiento como marca en la mente de los consumidores.