Reinventando el “todo bajo el mismo techo”

Del no, al ¿por qué no? No queda otra. O esperar a que lleguen de fuera a enseñar el camino. El sector de alimentación es, en principio, un sector más. Con el privilegio a su favor de estar formado por productos de consumo de primera necesidad o, en todo caso, básicos y de compra frecuente. Un sector heterogéneo – desde perecederos a secos- necesitado de gestores con profundos conocimientos en el arte de la negociación, la comercialización y la venta. Una venta en volumen, más que en valor, y de escaso margen

Recuerda y mucho a los inicios del hipermercado. Discutidos, perseguidos, negados, siempre polémicos. Salvando las distancias, las variables no homogéneas o los análisis puros, el inicio y desarrollo primero del formato hipermercado como canal de venta podría comparse hoy al aún joven canal eCommerce alimentación.

GRAN VOLUMEN, ESCASO MARGEN
Como negocio de especialización alimentaria pura, ningún punto en común. Distinto es el desembarco de operadores online de sectores múltiples no alimentarios al eCommerce food.

Un mercado, el de alimentación y productos frescos, de gran volumen, alta rotación de stocks y escaso margen. Necesitado de políticas comerciales diferentes y bien definidas en las que prima el precio. Menos precio, menos margen aún.

Los gestores del eCommerce food en su estrategia comercial, también recuerdan a los pioneros del hipermercado. Aquellos que guiados por la piedra filosofal que manejaba Bernardo Trujillo, gurú del retail en los años cincuenta del pasado siglo, en sus seminarios americanos para comerciantes con NCR, exportaron a Europa un modelo con una clave. “Islotes de pérdidas en océanos de beneficios”

REVOLUCIÓN FRESH Y EXPRESS
Un buen ejemplo sería Amazon. El primer eRetailer del planeta, con un negocio iniciado desde un nicho (books y ebooks y su famoso Kindle) extiende hoy sus poderes en todos aquellos sectores que le puedan reportar, si no negocio directo, si resultados intangibles, traducidos en una mayor visibilidad y frecuencia de clientes.

Incluido el sector de alimentación, en marcha hace más de dos años con su división Amazon Fresh, avanzando en regiones concretas de América y con anunciada ampliación hacia otros países, incluidos los europeos. La opción de venta on line de productos de alimentación, negada en su rentabilidad por la mayoría de los líderes del retail del mundo, podría en manos de Amazon dar un giro al mercado del Gran Consumo, dejando peor posicionados a los retailers que no se adelanten o, en su caso, a los especialistas puros

Productos frescos, incluido lácteos, y productos secos. Un servicio que ya funciona en Seattle, su base de operaciones, y en Los Angeles. Con flota de camiones propia y la opción de entrega Prime Fresh, envío rápido a un coste de 299 dólares anuales, una prolongación de su conocido Amazon Prime de entrega libre en un tiempo de 48 horas. La venta de alimentación estaría justificada, en su poder de atracción hacia la compra, en visitas, volumen y valor, de otros productos con mayor precio y margen. Los productos de alimentación de forma aislada, generan escaso margen y beneficio, pero intensifican la frecuencia de compra. Un hecho que atraería a los e-compradores del líder, recordemos, los más fieles hacia una enseña de todo el planeta, con mayor regularidad.

POLO DE ATRACCIÓN
“La paradoja de un gigante que pierde dinero”. Así titulaba Le Monde la información sobre los resultados de Amazon en el tercer trimestre del año. Ventas en alza, un 24%. De nuevo pérdidas, 41 millones de dólares, cifra muy inferior a los 274 millones de dólares negativos de un año antes.

Y una inversión que hace temblar. 4.900 millones de dólares en los últimos doce meses. Destinados a múltiples nuevas acciones. Lanzamiento de Login and Pay, medio de pago competidor con PayPal; compra del portal de aprendizaje online de matemáticas TenMarks, entrada en la venta de vinos, moda u obras de arte o las necesarias aportaciones en paralelo a la actividad ecommerce.

Locales logísticos, centros de tratamientos de pedidos y también espacios en “cloud”

A pesar de haber registrado en 2012 las primeras pérdidas, Amazon continúa con su hoja de ruta. Es momento de crecer. Y hacerlo en mancha de aceite, productos, servicios y zonas geográficas. Multiplicando en paralelo, la instalación de almacenes cercanos a las grandes ciudades, no solo en Estados Unidos.

La “paradoja” apuntada por el diario francés antes citado, tiene su explicación en el método a seguir. Hacerse con el mercado, en “todos los mercados” que sea posible. Avanzar en pirámide invertida, o en efecto bola de nieve, en cuantos más sectores o segmentos de comercio mejor, alimentación incluida, que le permitan posicionarse y cerrar el círculo. Y empezar a ganar. Su fortaleza financiera se lo permiten.

Su anunciada entrada a nuevas zonas estadounidenses, son parte de la fuerte inversión proyectada para amazonFresh que, de cumplirse el objetivo, llevará a más de 20 áreas urbanas en 2014, incluyendo Europa. De momento solo rumores que se ven acrecentados con los últimos pasos del líder en ecommerce en el continente europeo.

Como es el anuncio de sus próximas macro-unidades logísticas. Para sorpresa de muchos, no será el Reino Unido, ni Francia, siquiera España, el país elegido por el gigante del eCommerce para centralizar su actividad europea. Será en Polonia, un país centrado geográficamente con el resto de los países centro-sur, todos bien comunicados unos con otros, donde Amazon generará 6.000 empleos en los tres centros logísticos, de 95.000 m2 cada uno, que estarán operativos en 2014 y al máximo rendimiento para todos los países de la Unión Europea antes de 2018.

NEGOCIO EN EL NO NEGOCIO
¿Dónde está el negocio? Muchos operadores a un lado y otro del Atlántico se preguntan sobre la generación o no de negocio para la venta online y a gran volumen de los productos de alimentación. Grandes fracasos, como es el de Webvan en Estados Unidos, se contrarrestan con las estrategias seguidas por retailers brick & mortar en distintos países europeos.

En el Reino Unido, con mayor tradición y dominio del sector ecommerce, la venta online de productos de alimentación y gran consumo es uno de los mercados de crecimiento más rápido. A pesar de su aún bajo valor global, 5.600 millones de libras, del total de 156.800 millones de libras del conjunto detallista, las previsiones son de poder alcanzar los 11.100 millones en los próximos cinco años. Es decir, el doble, según un estudio de la consultora Kantar.

Todos los grandes operadores del retail alimentario han entrado en juego. Tesco, el líder del supermercado lleva la delantera, con un dominio cercano al 40% del total del eCommerce food. Con una apuesta temprana por el multicanalidad, el líder británico diseña su estrategia con un enfoque de comodidad y ahorro de tiempo. Buen porcentaje de participación, un 33%, el conseguido por Asda, la filial británica de Wal-Mart. A pesar de su tardía reacción, en corto espacio de tiempo ha conseguido gran velocidad gracias a la puesta en marcha de sus locales de recogida “dark store”. Justo detrás se situaría Sainsbury, con un servicio de entrega de un 88% del terrotorio y una cuota de un 18% del mercado.

DIA, UN PASO ADELANTE
La chispa saltaría en primavera, en el VII Encuentro IESE de Alimentación y Bebidas celebrado en Barcelona. La encendía Ricardo Currás, máximo ejecutivo de la empresa de descuento DIA. “Es de esperar una futura explosión del ecommerce de alimentación” confirmando la apuesta de la cadena por el comercio electrónico.

Currás, anunciaba la puesta en marcha en Madrid, de momento en una zona de la perfieria, del experimento piloto de DIA de una opción de compra vía móvil con descuentos, costes pagados y recogida en tienda. En concreto, en dos tiendas con una inversión de un millón de euros.

La venta online de DIA forma parte de la apuesta digital de la cadena de supermercados de descuento. Los 15 millones de clientes con los que cuenta su tarjeta de fidelización le permiten conocer sus necesidades al tiempo que le obligan a estar presentes en todos los canales en los que actúan. De ahí, la presencia en eCommerce, la estrategia en redes sociales, sus apps y códigos QR, el canal de ventas flash que cubre todo el territorio nacional o su asociación con ASM y la puesta en marcha de PuntoDía, red de puntos de conveniencia que convertirá a las tiendas locales en punto de recogida para clientes que compren online no solo en las tiendas de la cadena, también en otros comercios que sean clientes del operador logístico ASM.

Luz en los modelos de negocio del Ecommerce

Eduardo Elorriaga Bracho, Fundador y Director General de hermeneus.es

Muchos emprendedores, antes de poner en marcha su negocio en Internet, deciden estudiar las diferentes alternativas de comercio electrónico existentes. Desgraciadamente, en muchas ocasiones se encuentran inesperadamente sumergidos en un mar de dudas, rodeados de modas y terminología anglosajona que no facilitan la búsqueda de un modelo que permita hacer viable su negocio. La clave está en llamar a las cosas por su nombre, ya que esta nueva nomenclatura casi siempre se corresponde con modelos de negocio tradicionales del mundo offline bien conocidos. Cierto es que Internet ofrece toda una nueva gama de colores con los que pintar el cuadro, pero en esencia los modelos ya están creados. Sólo hace falta identificarlos.

En el mundo de la alimentación en el que me muevo, por ejemplo, no hay más que un puñado de patrones. Nos encontramos la típica tienda online del fabricante o productor, que refleja el gran conocimiento que éste tiene de su producto, aunque generalmente también un gran desconocimiento del medio (Internet). Tan sólo los consumidores que ya tienen conocimiento de su producto llegan a esta tienda, por lo que los costes asociados de la gestión y promoción de su web le lleva al emprendedor a una terrible insatisfacción con el Ecommerce e Internet por extensión. Estos costes disminuyen si mantenemos la especialización en un nicho concreto (tiendas gourmet, de productos ecológicos, sin gluten, etc.) y nos centramos en la venta de productos de terceros. Los costes de adquisición de nuevos compradores están justificados, sin embargo los ingresos se limitan casi exclusivamente a las comisiones cobradas, que además encarecen el producto (y no olvidemos que en Internet es mucho más fácil acceder a las alternativas de venta directa a menor precio).

Otro problema añadido es que el gran volumen de ventas que se requiere es difícil de conseguir, al ceñirnos a un mercado limitado de entrada. Esta limitación es la que tratan de atacar otro tipo de tienda especializada, los supermercados o hipermercados (colmados, tiendas de ultramarinos…), dirigiéndose al gran público al que ofrece una variedad de productos mayor. Esta amplia gama es la que sustituye la profundidad con la que el fabricante o la tienda especializada conoce el producto. Requieren una gran afluencia de tráfico a sus webs, pero también consiguen un gran poder de negociación que les permiten mantener unos altos márgenes en los productos que venden o reducir los precios de productos ‘reclamo’.

Hay otros dos modelos basados en facilitar a los fabricantes o tiendas especializadas de diferentes sectores un espacio óptimo privado y diferenciado: lo que conocemos como centro comercial y los mercados o marketplaces. El primero obtiene sus ingresos por dos vías: el alquiler de los espacios y una comisión por las ventas realizadas por sus clientes. El segundo, el mercado de abastos que todos conocemos, se diferencia por no comisionar. Sus ingresos proceden exclusivamente del alquiler del espacio. Ambos modelos facilitan el contacto directo entre vendedor y comprador, sin embargo en los mercados los clientes, es decir, las tiendas y productores que tienen representación en él, compiten entre iguales. No ocurre lo mismo en los centros comerciales, ya que existe un interés directo en promocionar a aquellos con los que tiene mayor margen o volumen de ventas. La consecuencia es que hay clientes favoritos y clientes desfavorecidos.

Cada emprendedor debe conocer en qué mesa juega con mejores cartas. Debe conocer los costes asociados a su apuesta por cada modelo y ser consciente de que la principal característica de Internet como canal de venta es que la competencia se encuentra en cualquier parte del globo a un golpe de click y que llegar a su target en este entorno, así como rentabilizar sus inversiones pasa por conocer el medio. La clave, como siempre, está en la satisfacción del cliente. En Internet, el tablero donde se busca masivamente información, donde es más fácil recomendar y recibir recomendaciones, donde se busca y compara a diestro y siniestro, quien tenga mejor relación calidad/precio gana. Cuanto más maduro está el mercado online, más éxito tienen quienes ofrecen soluciones de nicho a mercados masivos.

Las semillas del super del futuro

Marta Esteve Fundadora y CEO de Soysuper.com

Desde 1996, año de máxima expansión de los hipermercados y crecimiento de la marca propia, somos testigos y actores del desarrollo de Internet en España. Todas las industrias han sido escépticas a la revolución que podía causar Internet en su sector, hasta que no han tenido más remedio que aceptarlo. Libros de páginas amarillas sustituidos por portales de información online, agencias de viaje en la calle sustituidas porsus homólogas en la red, guías de turismo rural en papel sustituidas por portales de turismo rural, agencias de alquiler inmobiliario sustituidas por webs inmobiliarias.

El uso de Internet se expande, los organismos públicos exigen hacer trámites por Internet, vemos televisión a la carta y compramos camisas y zapatos online, pero seguimos gastando de 2 a 3 horas para llevar 30 kilos de peso a casa en productos de alimentación envasada, bebidas, perfumería y droguería. Se trata de un déjà vu. No se puede impedir la evolución. En cuanto un supermercado apueste por el canal online de forma continuada, conseguirá el volumen de ventas necesario para ofrecer precios bajos.

De la misma manera que hace 50 años nacía el concepto disruptor del hipermercado como autoservicio con horarios amplios, parking, mucho surtido, precios bajos y promociones, ahora podemos aprovechar el nuevo canal de Internet ofreciendo servicios similares e incluso mejores: amplio surtido, entrega rápida y hasta las diez de la noche, precios bajos y promociones para evitar los gastos que conlleva la entrega.

Tesco ha apostado por el canal online en UK y ha conseguido una cuota de mercado online de 48% cuando su cuota es de 30% en mundo offline. Según Mike McNamara, Chief Information Officer en Tesco: “El ritmo de cambio en distribución ha sido rápido, pero en el futuro quitará el aliento, así que necesitamos adaptarnos ya”.

Creemos que la revolución digital ya llega a la alimentación. No será un cambio brusco, vendrá poco a poco, pero será un cambio rotundo, al igual que ocurrió en otros sectores que se enfrentaron a la revolución digital. Las semillas del futuro supermercado se están sembrando ya.

Adavara@daretail.com