Nuevas fórmulas de negocio para un mundo cambiante
Las tendencias del consumo evolucionan a toda velocidad pero la respuesta de las empresas es proporcionalmente más lenta. Además, los consumidores evalúan crecientemente en términos de marca más que de producto. Así se expresó André Tordjman, director de Nuevos Conceptos de Auchan, en la jornada inaugural del forum anual del CIES, asociación que preside y que agrupa a distribuidores y proveedores de todo el mundo.
Las tendencias del consumo y el valor de la marca ha sido el leitmotiv de la edición 2006 de The CIES Marketing Forum, que reunió en Madrid los pasados 14 y 15 de noviembre a más de 200 representantes de empresas de 38 países, el 43% compañías de distribución. En línea con lo avanzado por Tordjman, Frances Edmonds, presentadora del forum, dijo que “la revolución de la información ha convertido las expectativas de los consumidores en demandas”.
El ciclo de vida de los formatos de distribución es ahora más corto debido a la proliferación de nuevos conceptos y a que son imitados más rápidamente, en opinión de Kevin Sneader, socio director de la consultora McKinsey & Company. En 2005, el lanzamiento de nuevos productos creció un 11%. Sin embargo, el índice de éxito decae. El acceso a más y más información agrega complejidad a distribución e industria, y se traduce en mayores opciones para el consumidor. En Estados Unidos la superficie comercial por persona se ha incrementado en un 22% en los últimos diez años. El canal de base alimentaria está menos definido y el comportamiento del comprador está cada día más fragmentado.
Para la industria, la década de los noventa supuso mejoras en la productividad, racionalización en la oferta de producto y centralización de las compras. Esta estrategia ya ha madurado y ahora se impone una creciente presión sobre los proveedores por parte de distribuidores y consumidores. El éxito de cualquier iniciativa empresarial pasa por dar una respuesta más rápida y eficiente. Para ello, según Sneader, es necesario centrarse en el cliente, mezclar “arte y ciencia” (merchandising visual y cesta de la compra) y estrechar la colaboración entre distribuidores y proveedores.
Orientación al cliente
Sin innovación es imposible hacer frente a los retos del mercado. Antonio Lucio, subdirector general de PepsiCo, señaló que su compañía “ganó la guerra de la cola saliendo de la cola”. El ejecutivo se refirió a la experiencia vivida por el antiguo consejero delegado del grupo, Craig Weatherup, cuando en 1990 reparó en el éxito que las bebidas no carbonatadas tenían en Japón. La adopción de una “estrategia diferenciada” permitió a Pepsico ganar terreno frente a sus rivales. El fabricante de bebidas y aperitivos adoptó tres medidas que se materializaron en tres conocidos productos de la casa: desarrollo interno, Aquafina; asociación con compañías externas, Lipton; y adquiciones, Tropicana. Esta triple vía ha permitido a Pepsico convertirse en el líder en bebidas no gaseosas en Estado Unidos, mientras fracasaba en el resto del mundo en 1996, precisamente, por no adoptar esta estrategia.
Personalizar la experiencia de compra, resulta un complicado reto para empresas que cuentan con millones de clientes en todo el mundo. Amazon se ha propuesto ser “la compañía más centrada en el cliente del mundo”, según Eric Broussad, subdirector de Desarrollo de Negocio para Europa de la librería online. Con 57 millones de clientes y 108 millones de envíos en el último trimestre de 2005, el éxito de Amazon, empresa fundada en 1995, radica en anticiparse a las exigencias de los usuarios. Con ese fin, el grupo comenzó a ofrecer productos complementarios, como descargas audiovisuales a través del sitio web. Para desarrollar esta categoría, que despertó controversias en el seno de la propia compañía, Amazon optó por alianzas con socio externos. Por otra parte, la empresa ha renunciado a cualquier estrategia de marketing offline. De hecho, en opinión de Broussard, la mejor estrategia de marketing es el envío gratuito. Todo ello, de la manera más sencilla. Amazon ha renunciado al uso de la tecnología Flash en sus páginas. A pesar de ello, la compañía ha cometido errores, reconoce Broussard, como cuando puso en marcha un servicio de subastas similar al que ofrece eBay, algo muy distinto al negocio de la librería, caracterizado por su agilidad.
En el extremo opuesto de Amazon se encuentra Wawa, una empresa familiar bicentenaria que explota supermercados en Estados Unidos. Con establecimientos de unos 520 metros cuadrados, con venta de gasolina, Wawa se enfrenta hoy a un entorno muy fragmentado. La empresa busca al consumidor “en movimiento” y pretende ser “la parada rápida que hace la vida un poco más fácil cada día”, según Robert Price, director de marketing de la compañía. Para desarrollar este concepto Wawa se basa en cuatro principios: frecuencia, inmediatez, rapidez y sencillez. El carácter familiar de la empresa es un ventaja, en opinión de Price, ya que le proporciona mayor intuición organizativa.
La ventaja de los grandes
Ser un gigante de la distribución no garantiza el éxito pero puede otorgar una ventaja competitiva si se está atento a lo que sucede alrededor. “Ninguna compañía puede tener éxito durante 44 años haciendo lo mismo una y otra vez”, comenta Santiago Roces, subdirector general de Experiencia Cliente de Wal-Mart.
Para responder adecuadamente a las exigencias de los consumidores, el gigante mundial del retail basa su crecimiento sobre cinco pilares:
Segmentación. Wal-Mart tiene establecidas tres categorías de clientes: leales, escépticos selectivos. Estos últimos representan el principal objetivo de la compañía y con el fin de captarlos, Wal-Mart estudia la manera de ajustar sus establecimientos a sus demandas.
Posicionamiento de marca. La fuerza de la empresa reside en su excelencia operativa. Wal-Mart busca hacer evolucionar su oferta y la experiencia de compra, yendo más allá del típico establecimiento gris que caracteriza el retail en Estados Unidos.
Comercialización. El grupo distribuidor adopta nuevas estrategias: crea nuevas categorías, como electrónica o farmacia, ofrece productos exclusivos y adapta sus locales al entorno demográfico donde se localizan.
Comunicación. En línea con la segmentación del cliente, Wal-Mart se anuncia en medios que abarcan desde revistas elitistas, como Vogue, hasta canales de televisión que trasmiten la Copa Mundial de Fútbol, dirigidos, especialmente, al público hispano.
Innovación. Desde la tragedia del huracán Katrina, acaecida en 2005, Wal-Mart ha reorientado su política hacia la sostenibilidad. La compañía dio una adecuada respuesta al desastre mostrando que “lo grande puede ser bueno”, en palabras de Roces. En el plazo de tres años, Wal-Mart prevé reducir en un 25% el consumo de gasoil de sus camiones. A largo plazo, el objetivo es abastecerse totalmente con energías renovables.
En un ámbito diferente, el fabricante de chocolate Hersey era a principios de la década líder indiscutible del mercado estadounidense en su segmento, con una cuota del 46%. Sin embargo sus resultados se encontraban por debajo de las expectativas del mercado. Así las cosas, la compañía replanteó su posición en el mercado desde un enfoque centrado en las características del producto hacia posiciones basadas en la experiencia personal del consumidor, comenta Tom Hernquist, director de Expansión de Hersey. La nueva estrategia requirió un empaquetado más moderno, la entrada en el segmento de chocolate negro y el lanzamiento de productos “hispanos”. Globalmente, las innovaciones produjeron buenos resultados, con un crecimiento de las ventas del 9% en 2005 y crecimiento de los beneficios por encima del los dos dígitos desde 2002. El mercado, no obstante, está en continuo cambio. Hersey debe adaptarse a las nuevas tendencias del segmento de “snacks” y hacer frente al encarecimiento de las materias primas. Relevancia de marca, expansión y crecimiento son los tres retos de la compañía: Hersey explora las posibilidades del chocolate como si se tratara del vino, un producto exquisito y beneficioso para la salud. China se presenta, además, como una gran oportunidad de crecimiento para el grupo.
Una visión y una misión
El reconocimiento de marca ocupa un papel principal en un mercado tan dinámico como el del comercio minorista. Así, lo reconoció el congreso del CIES, que dedicó a este asunto su segunda jornada de ponencias.
“Una marca reconocida puede hacerte millonario”, asevera Antonella Mei-Pochtler, subdirectora de Boston Consulting. La analista extrae un ejemplo del mercado automovilístico: en Estados Unidos, la marca japonesa Toyota ha vendido 200.000 unidades del modelo Corolla en el mismo espacio de tiempo en que General Motors vendía tan sólo 80.000 unidades del Geo Prizm. La razón de esta diferencia radica en que Toyota conecta mucho mejor con consumidores y vendedores. En el mundo del retail, la conexión emocional de la marca tiene una gran importancia debido a la gran oferta existente. En Alemania, especialmente, las cadenas de hard discount han obtenido gran éxito gracias a representar un papel de “Robin Hood”, señala Mei-Pochtler.
Dotar a la marca de un punto de vista sobre el mundo fue, sin duda, clave en el resurgimiento de la marca de ropa deportiva Puma. ¿Cómo si no luchar con dos gigantes del tamaño de Adidas y Nike? En 1993, Puma se encontraba al borde de la quiebra, recuerda Christoph Peter-Isenbürger, responsable de marketing para Europa de la firma alemana. Fue entonces cuando la compañía nombró consejero delegado a Jochen Zeitz, un joven de 30 años con tres años de antigüedad en la empresa. A partir de entonces todo cambió. El plan de recuperación de la marca se basó en la combinación de moda y deporte. La empresa actualizó sus diseños y tecnología, invirtió en la marca y llamó a diseñadores de moda para crear nuevos productos.
Para dotar de coherencia al proyecto, Puma puso en marcha “un estilo de vida”. La compañía selló un contrato de patrocinio con la Federación de Atletismo de Jamaica, no tanto por aprovechar los éxitos deportivos del pequeño país caribeño como por vender aspectos culturales, como su música y forma de vida. Una idea parecida empujó a los responsables de Puma cuando diseñaron el uniforme de la selección de fútbol de Camerún para la Copa del Mundo de 2006. Aunque Puma invirtió tan sólo 200.000 euros en promoción, la compañía obtuvo una enorme publicidad cuando el equipamiento no fue autorizado por la FIFA. A este hecho se sumó la suerte de patrocinar a la selección italiana, que, a la postre, sería proclamada campeona del mundo con una camiseta diseñada por Neil Barrett, diseñador de Gucci.
“Pero las buenas ideas hay que venderlas”, añade Peter-Isenbürger. En este sentido, Puma viene desarrollando una red de tiendas que fusionan moda y deporte. En 2006, la firma poseía 550 tiendas frente a las 42 existentes seis años antes.
El factor emocional
“Hacer que la vida sea un poquito mejor y un poquito más fácil” es el objetivo que se marcó Adam Balon cuando creó una empresa de zumos embotellados hace siete años. Para el cofundador y director comercial de Innocent Drinks un precio más alto es un obstáculo asumible si el objetivo es vender “botellines de bienestar sin aditivos”. Entre 2004 y 2006, Innocent Drinks ha pasado de una cuota de mercado del 25% al 74% en el segmento de zumos embotellados en formato individual en Reino Unido. De tan fulgurante éxito, Balon extrae seis lecciones:
1. No olvidarse de lo principal: Siempre zumos 100% naturales.
2. Ser coherentes: el marketing cambia continuamente pero siempre debe tener un hilo conductor y mantener un tono homogéneo.
3 . Cuidar el detalle: las cuestiones menores pueden marcar la diferencia. Cosas tan nimias como indicar la fecha de caducidad poniendo en la etiqueta “disfrutar” en lugar de “consumir” es un guiño que tiene sus efectos sobre el consumidor.
4. Ser responsables: Tener un impacto positivo sobre el mundo. A pesar de su modesto tamaño (160 empleados), Innocent Drinks cuenta con una fundación de ayuda al desarrollo (la mayor parte de la fruta que elaboran procede del Tercer Mundo) a la que destina el 10% de los beneficios y colabora con una ONG de apoyo a los ancianos con menos recursos.
5. La gente: Es importante que los empleados coincidan en valores con la empresa y que perciban que la compañía se preocupa por ellos. El dinero que Innocent Drinks gasta en estas partidas se los ahorra de procesos de selección de personal.
6. Abrir la mente y escuchar: No hay que cerrar nunca las líneas de comunicación con el consumidor.
Ganar la fidelidad para toda la vida es lograr un compromiso “emocional” con el cliente, en opinión de Peter Groves, director de Nuevas Iniciativas de Tesco. El ejecutivo de la mayor cadena de distribución de Reino Unido sostiene que frente a las estrategias grandiosas “cada pequeña cosa ayuda”. La experiencia emocional positiva pasa por elementos tales como el aparcamiento gratuito, la ausencia de colas en las cajas de salida, los pasillos anchos, los buenos precios, el personal agradable o la certeza de encontrar lo que se busca. Dependiendo de las necesidades del cliente, Tesco ha puesto en marcha distintos formatos de tienda. Además, la firma ha pasado del monólogo de los anuncios publicitarios a un diálogo permanente con el cliente gracias a elementos como la tarjeta de fidelización, que permite conocer el perfil de cada cliente y actuar en respuesta a sus necesidades. Por otra parte, la relación con los proveedores ha cambiado respecto a los años ’80 y ’90. Actualmente, el trato es de mayor colaboración y está centrado en las necesidades del cliente.
Central Food Retail (CFR) es, como Puma, otro ejemplo de empresa en apuros que sale adelante gracias a un cambio radical de estrategia. En 2004, la cadena tailandesa CFR tenía 46 supermercados y perdía dinero. Con el objetivo de aumentar su cuota de mercado, la empresa decidió segmentar su oferta en cuatro conceptos diferentes. Tops Market, Tops Super, Tops Daily y Central Food Hall, explica el director general Ian Pye. Central Food Hall se ha posicionado como la mejor cadena de alimentación de Asia. Su último establecimiento abierto dispone de mil plazas de restaurante y presume de contar con la mayor panadería y pastelería del mundo. A ello hay que añadir el impulso dado por la tarjeta de fidelización de cliente. CFR ha duplicado el número de establecimientos, hasta 94, ha incrementado las ventas hasta 2.000 millones de dólares y ha vuelto a los beneficios. Como en casos anteriores, Pye destaca la relación emocional con el cliente como un factor clave del éxito.
Responder a nuevas demandas
El éxito de un proyecto empresarial pasa por tener un plan de negocio, desarrollar un proyecto conforme a unos objetivos y no alejarse de ellos. Esto es válido para grandes empresas consolidadas y para nuevos negocios. Para responder al creciente interés del consumidor por los productos saludables, la compañía de alimentación Kraft viene desarrollando nuevas categorías. Según Lance Friedmann, subdirector de Salud y Bienestar y Desarrollo de Nuevas Categorías, la puesta en marcha de nuevos conceptos es muy complejo, no tanto por los productos en sí, como por la manera de encajarlos en el estilo de vida de los distintos consumidores: productos para niños, para ancianos, bajos en colesterol, etcétera. Anticiparse a las necesidades del cliente es fundamental. Para ello, Kraft observa y habla con la gente en sus hogares y percibe necesidades que los clientes no expresan en entrevistas en grupo, comenta Friedmann. En respuesta a estas demandas, el grupo ha mejorado productos tales como Lunchables, Tang y Gevalia. Los Lunchables, meriendas pensadas para los escolares, perdieron ventas a finales de los años 90, al alejarse de sus dos principales objetivos: madres que buscaban más posibilidades de elección y niños que no encontraban ya divertida su merienda. En respuesta, Kraft mejoró el perfil nutricional del producto al tiempo que incorporaba elementos visuales para atraer a los niños. En el caso de Tang, marca que se remonta a los años 60, Kraft ha actualizado su línea de zumos, incorporando vitaminas y minerales, siguiendo las recomendaciones de las autoridades sanitarias de cada país. Finalmente, la marca de café Gevalia ha logrado puestos de liderazgo al anticiparse a las tendencias “ecológicas” del mercado.
Alain Jope, subdirector de Unilever, cree, por su parte, que el éxito de una marca reside en tener “un punto de vista sobre el mundo”, “una misión”. Apple, BMW y Harley Davidson serían tres ejemplos de marcas que cumplen con este requisito. Virgin, sin embargo, es la demostración de que una marca poderosa no es siempre buena para todas las categorías. Para llevar adelante un proyecto es necesario “decisión y valentía”. En el caso de Unilever, en los últimos tiempos ha habido tres marcas que han destacado sobre el resto: Dove, Axe y Flora.
Según la visión de Dove, el concepto de belleza se ha ido estrechando en los últimos años. Contra esta tendencia, la firma de productos para el higiene corporal sostiene que existen “muchas definiciones de belleza”. Para consolidar esta idea, Dove utiliza “chicas corrientes” en su publicidad, prescindiendo de modelos de cuerpo perfecto. En el caso de los desodorantes Axe, “la misión es que los chicos sean los números uno en seducción”. En la búsqueda de su consumidor específico, Axe emplea modos de comunicación menos convencionales, como fiestas universitarias, conciertos, etcétera. Flora / Becel, finalmente, “quiere que los corazones de la gente estén sanos”. Para ello potencia su imagen de margarina sin grasas perjudiciales.
Las tres marcas mencionadas han crecido muy por encima del resto de marcas de Unilever en los últimos cinco años. Concretamente, Dove ha crecido un 15% en el periodo 2000-2005, mientras que Axe ha aumentado un 12% y Flora un 8%. Jope subraya que para reforzar la idea de “misión” de las distintas familias de producto, Unilever ha cambiado su estructura organizativa, “subiendo al responsable de marca a un nivel altísimo en el organigrama de la empresa”.
