Los pilares de Caprabo como supermercado del siglo XXI

El actual consejero delegado y director general de Caprabo, Javier Amezaga, dejará a finales de año su cargo para ocupar el de máxima responsabilidad del Grupo Eroski, al cual pertenece esta red de supermercados. Pero hasta que llegue ese momento, Amezaga mantiene inalterada su agenda. Así lo demostró al ejercer de anfitrión en el Desayuno de Trabajo organizado por DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, patrocinado por Luna de Miel, que se celebró en las instalaciones que Caprabo tiene en L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona).

Ante un nutrido grupo de directivos de empresas proveedoras, Amezaga explicó los pormenores de una compañía que el año pasado celebró su 50 aniversario. “Caprabo abrió el supermercado más antiguo de todo el país que continúa abierto, y que fue inaugurado el 11 de julio de 1959”. El director general de Caprabo remarcó esta referencia, porque ya en aquel año el lema de la empresa era “economía, variedad y calidad; y es que, por entonces, ya pusieron el ojo en las tendencias de verdad, tendencias que lo seguirán siendo”.

Caprabo fue fundada por tres familias catalanas de tenderos: los Carbó, los Prat y los Botet. Al poco tiempo, salieron los Prat y entró la familia Elías. Tras una larga trayectoria, en el 2000, los fundadores decidieron que los nuevos retos requerían de algunos cambios internos. Entraron entonces dos consejeros independientes, Josep Manuel Basañer y Pedro Nueno; y un director, Xavier Argente. Esta nueva cúpula impulsó un proyecto fuertemente expansivo. En 2003, y por primera vez, entró capital externo: La Caixa, con un 20%. En ese cuatrienio, 2000-2004, se alcanzó una importante presencia en 11 comunidades autonómicas. Pero hubo un cambio de estrategia y todo ello acabó deviniendo en un cambio de estrategia. Finalmente, en 2007 se procedió a una reordenación, que acabó en una decisión trascendental: el cambio accionarial al Grupo Eroski. Posiblemente, y tal y como desveló Amezaga, “porque fueron los que más dinero aportaron y porque el modelo planteado fue el que más sedujo a las familias fundadoras, que querían preservar el modelo de empresa, la marca y, lo más fundamental, los trabajadores”. Actualmente, Caprabo pertenece el 75% al Grupo Eroski, el 16% a la familia Botet, y un 9% a La Caixa. La empresa facturó en 2009 1.508 millones de euros, con resultados positivos; cuenta con 9.500 trabajadores; recibe 87 millones de actos de compra al año; y en Cataluña tiene una penetración de hasta el 40%.

Caprabo ‘con’ Eroski
“Juntos te damos más”. Este eslogan, lanzado a finales de 2008, resume perfectamente las claves de la fusión. “Caprabo ‘con’ Eroski. Con ello queremos decir –explicó Amezaga-, que Caprabo ya no está solo, y que gracias a que ya no está solo, puede hacer cosas que antes no podía hacer, tanto en términos financieros, como en términos comerciales, en la relación con proveedores, en políticas sociales… y por todo ello, podemos más que antes; es nuestro auténtico leit motiv”. Precisamente, sobre la fusión, Enrique López Vallejo, director de ventas corporativas de Nestlé, quiso saber si esta compra marcaba un cambio de tendencia en el Grupo Eroski, como cooperativa. Amezaga explicó que, efectivamente, marcaba un punto de inflexión en el Grupo, ya que “teníamos claro que, por las características de Caprabo, teníamos que mantener todos los valores de lo adquirido y corregir lo necesario. Hemos mantenido lo mejor de cada casa para hacer una más valiosa y el cliente lo está agradeciendo. En las próximas decisiones del Grupo Eroski seguro que habrá una mayor sensibilidad por la adaptación al mercado local”.

Pero la continuidad del modelo Caprabo también tiene que ver con las propias características de esta red de supermercados. Amezaga explicó qué tipo de empresa se encontró al llegar a su puesto hace tres años y qué han ido haciendo en este período: “Me encontré con un Caprabo con enormes fortalezas, provenientes de la historia y de la manera que tiene el cliente de pensar y de sentir Caprabo; y una fortaleza enorme de marca. La valoración de los clientes es elevada y cualitativa, que tiene que ver con un modelo comercial singular y que nos separa bien de otras realidades que están dedicándose a banalizar su propuesta y a reducir los elementos cualitativos. Nosotros queremos paliar debilidades, pero no reducir la propuesta de valor al cliente”.

Sobre la red de tiendas de Caprabo, Amezaga explicó que es bastante heterogénea y que, aunque la han ido remodelado, “está donde está, y hay realidades que no se pueden cambiar”, pero está introducida en el tejido urbano y muy bien defendida de la competencia, “y esto es extremadamente importante”. Sobre este punto, y durante el posterior coloquio, Núria Torrens, directora comercial de Microlights España, quiso saber si Caprabo tiene previsto, precisamente, cambiar el modelo físico de las tiendas, sobre todo, respecto a lo que la iluminación se refiere. Amezaga señaló que el 95% de los fallos ya han sido corregidos, “en el plano correctivo, no de transformación total”.

Otro de los grandes descubrimientos que se encontró Amezaga al llegar a Caprabo fue un excelente equipo humano, particularmente en las estructuras de gestión, “un equipo altamente profesional y comprometido, con el que supimos encaminar el proyecto sin luchas internas”.

Tras las fortalezas, Amezaga desveló las debilidades, entre ellas, el precio y la experiencia de compra. Sobre el precio dijo que Caprabo es “una empresa más cualitativa y, obviamente, tenemos una posición de precio que no se parece a nuestros competidores (…), por eso, tenemos que ser competitivos en la compra diaria, ya que el cliente acepta pagar más por un producto de capricho, pero los productos de primera necesidad quiere comprarlos baratos”.

Respecto a la experiencia de compra, es decir, la manera en la que un cliente sale de la tienda, Amezaga señaló que “es un aspecto fundamental y aún más lo será en el futuro, sin embargo, en los últimos años esto se había desatendido, coincidiendo con el cambio en el mercado laboral y con la banalización de la profesión; esto tenemos que cambiarlo, a pesar de que está siendo muy complejo”.

Los pilares del negocio
Amezaga anunció que la actual visión de Caprabo es que “queremos ser la tienda preferida por los consumidores”. Y para ello, la empresa se basa en cuatro pilares de negocio: la capacidad de elección, los productos frescos, el marketing total y la experiencia de compra.

Respecto al primero, Amezaga detalló que la capacidad de elección es el surtido, la marca, la relación con los proveedores, el origen (apuestan por lo local), la salud (1.000 referencias de marca blanca Eroski están exentas de grasas trans) y el precio. “En precio tenemos que estar finos, porque si no, estás fuera, pero es parte de la capacidad de elección”. Caprabo, por otro lado, tiene un surtido, a igualdad de metraje, superior al de su competencia; además, con una gran mayoría de marcas de distribución (sólo el 10% de su surtido es de marca blanca). “Tenemos claro que éste es un proyecto que lo hacemos juntos y Caprabo es lo que es gracias a las marcas que nos han acompañado desde el principio, además, en estos tiempos creemos que esta relación debe generar más valor, debemos juntarnos para hacer cosas que añadan valor”, remarcó. Este tema interesó especialmente a los asistentes al Desayuno de Trabajo. Por ejemplo, Xavier Bordanova, director del Centro Retail Management de EADA, quiso conocer las claves del éxito de la colaboración entre marcas líderes y el retail. Amezaga comentó que, a su parecer, “hay espacio para la pelea en la negociación, en el sentido más tradicional del término, pero más allá del precio hay mil cosas y todo un mundo por construir”. En este punto, el director general de Caprabo explicó varios ejemplos de colaboración con grandes proveedores, pero insistió en todas las posibilidades que quedan abiertas. Por otra parte, Robert Gonzalo, director general comercial de Cataluña de Yudigar, preguntó si el modelo de tienda podía cambiar con la colaboración de los fabricantes. Amezaga explicó que efectivamente, “las políticas de colaboración con los fabricantes en este aspecto son rotundas, porque todas las colaboraciones dan como resultado un éxito”, pero no contemplan el ‘shop-in- shop’.

El segundo pilar del negocio de Caprabo es el ser “frescos”. “Una vez más –explicó Amezaga- huimos de tendencias radicalmente equivocadas del mercado de la banalización de la calidad. Apostamos por la calidad. Tenemos que estar en la pelea rabiosa por tener unos frescos competitivos en precio, pero no caeremos en la pérdida de la calidad y de la frescura”. Respecto a este punto, recordó que en los últimos 18 meses Caprabo ha llevado a cabo una campaña de promoción de los frescos en todas las secciones: charcutería y pescadería, como secciones estrella; panadería y frutería, “que son retos, porque son secciones frecuencia, y aún tenemos que hacer más cosas, por eso estamos invirtiendo mucho; y la carnicería y la comida preparada, también secciones reto, porque estamos por debajo de donde nos gustaría estar”, añadió Amezaga. Precisamente, Ricard Valls, director comercial de Europastry, quiso que Amezaga ahondara en el tema de la panadería y éste puntualizó que el pan, efectivamente, es una de las secciones frecuencia, “porque puede generar compra diaria, pero es una sección de la que estamos poco satisfechos; sin embargo, transformar las panaderías necesita de unas inversiones importantes que ahora es difícil que podamos afrontar, pero lo haremos y buscamos partners para hacerlo”.

También en relación a la calidad, se habló en el coloquio posterior de la importancia de la innovación. En respuesta a Javier Alonso, director comercial de Tierra y Oro (Luna de Miel), Amezaga apuntó que, “absolutamente, la innovación ha de ser una palanca para salir de la situación económica actual, porque la innovación y la diferenciación nos hacen más grandes (…) Además, en Caprabo funciona mejor la innovación, en parte porque nuestros clientes son más proclives a ello”.

El tercer pilar, el marketing total, es el que atrae y que fideliza. En este aspecto, Amezaga, explicó que Caprabo está más “en el ámbito de la fidelización, en el marketing segmentado, el del conocimiento de las actuaciones del cliente a través de analizar la base de datos de los tickets de compra a través de las tarjetas de compra”. Sobre este punto, Eulalia Devesa, directora de marketing de Iss Facility Services, quiso saber si Eroski había aportado soluciones en este tema, o viceversa, Caprabo a Eroski, a lo que Amezaga respondió que el modelo Caprabo es cien por cien autónomo dentro del Grupo, “aunque sí negociamos conjuntamente con algunos proveedores, también nos financiamos conjuntamente, pero el modelo de negocio y de gestión es autónomo, por lo que intentamos un aprendizaje mutuo”. También sobre marketing y comunicación preguntó posteriormente Pablo Varea, de Paradigma, que recordó que en las grandes campañas sólo se habla de precio y no se infunde optimismo, por ello, preguntó sobre las nuevas vías para cambiar ese discurso. Amezaga subrayó que “lo que más comunica no es la televisión, es la tienda, por eso, hay que atraer y fidelizar”.

Finalmente, el cuarto pilar del negocio es la experiencia de compra, aspecto que remarcó reiteradas veces el directo general de Caprabo, porque “estamos convencidos de que detrás de esto está una clave rotunda. Ya no hay competidores flojos, por lo que la elección de compra tiene que ver con las distancias cortas: con una compra rápida, sin esperas, con un servicio y atención amables…”. Precisamente, y sobre la relación con la competencia preguntó, Antonio Gil, director general comercial de Cataluña de Yudigar, sin embargo, Amezaga no quiso referirse a ningún competidor en concreto, aunque insistió en que las políticas reduccionistas lanzadas en los últimos meses por determinadas empresas “han destruido valor en el mercado y no construiremos nada si avanzamos en esa dirección”.

Presente y futuro
Después de una transición catalogada por el propio Amezaga como “suave”, Caprabo ya ha cosechado los primeros éxitos: están vendiendo más que sus competidores en condiciones comparables y están mejorando notablemente la experiencia de compra. Amezaga se refirió a un estudio realizado por Nielsen en el que Caprabo, “a tiendas comparables, en el último trimestre de 2008, perdimos un poco más de 1 punto, en 2009 prácticamente nos quedamos así, y en el primer trimestre de 2010, nos hemos ido a algo más de dos puntos de crecimiento”. En 2009, “le hemos sacado en torno a 4 puntos al mercado, que eso en nuestro mercado es una enormidad, porque nuestro mercado es de ciclos muy cortos, por lo que no tiene ni grandes caídas ni grandes alegrías”, añadió Amezaga, quien dijo que, “en resumen, y en términos de mercado, el cambio de tendencias es de casi 10 puntos, por lo tanto estamos francamente satisfechos de lo fundamental en nuestro negocio, que es vender todos los días”.

La experiencia de compra también es un valor que Caprabo controla habitualmente y, según sus mediciones, que se basan en la satisfacción del cliente en el tiempo y la rapidez, la calidad, el llenado de las tiendas, la imagen del punto de venta y la atención al cliente, de sus 350 tiendas, 96 tienen una valoración por encima del 9,5; y otras 129, por encima del 9. Es decir, 2/3 partes de la red de tiendas de Caprabo ya están por encima del 9.

Continuando con el análisis del sector, Amezaga explicó que a medio plazo, la tendencia es que continúe la alta concentración: “Los que quedamos somos los líderes y algunos locales, que están saliendo muy bien de esta época de crisis. Seguirá habiendo guerra de precios, que es una demostración de una actuación de uno de los players y que luego todos hemos seguido en mayor o menor medida, aunque no creo que acabemos cayendo una espiral de precios, porque aquí todos tenemos unas cuentas de explotación muy estrechas. La productividad tiene que seguir mejorando. Ese fue un punto débil de Caprabo, ya no lo es porque en estos tres años lo hemos trabajado mucho”. Precisamente, sobre las fusiones y la concentración en el retail, volvió a preguntar Ramiro Shaw, director de unidad de negocio de Friesland Campina. Amezaga ahondó en el tema y dijo que, “las características del mercado inducen a pensar la concentración va a continuar, pero, las circunstancias actuales no son proclives a que esto suceda. Entre los muy grandes, como fue el caso de Caprabo, será difícil que se produzcan más fusiones, aunque no descarto que haya desde fuera un aterrizaje, y todavía tiene que haber incorporaciones de pequeñas compañías a otras más grandes”.

Otra tendencia del mercado inequívoca, según Amezaga, “tiene que ver con las marcas propias; ya tienen su prestigio y su lugar, porque son marcas muy correctas y una posición de precio radicalmente diferente. Y ahí creo que algunos proveedores están jugando muy bien su papel”.

Pero una de las tendencias de futuro que más subrayó, por su importancia, es “la colaboración entre proveedor y distribuidor. Y sólo depende de la voluntad de las partes. (…) Los grandes proveedores estáis absolutamente alineados con esta línea de pensamiento. Estamos convencidos de que ésta es una oportunidad diferencial”. La confianza, tal y como ya dijo anteriormente Amezaga, es el motor del consumo y, por tanto, esto tendrá efectos de montaña rusa, pero “nosotros también somos productores de la confianza, y si nos basamos únicamente en el precio y la oferta básica, sólo decimos que estamos mal. Yo creo que podemos hacer cosas diferentes, porque en los últimos tiempos no hemos tenido el liderazgo que deberíamos asumir”.

El futuro de Caprabo pasa por seguir acuñando sus pilares fundamentales de negocio. Pero especificó que subejes en cada uno de ellos: en capacidad de elección la adaptación a cada mercado; en el mundo de los frescos reincidir en la calidad; en cuanto a marketing total, fundamentalmente inteligencia de clientes, entender bien sus actos de compra y a partir de ahí proponer soluciones “one to one”, y en cuanto a experiencia de compra, es la estrategia básica. “Con todo ello –remarcó Amezaga-, estamos construyendo el supermercado del siglo XXI: huimos de la banalización, creemos que hay un mundo de valor a aportar y estamos encontrando nuestro equilibrio en esta nueva realidad”.

El Desayuno de Trabajo no acabó sin antes pedirle a Amezaga un balance de su paso por Caprabo, antes de partir a Eroski. Enrique Sesé, director de planificación y desarrollo estratégico de Ediciones y Estudios, quiso saber qué valores se llevaba a Eroski. “Me llevo mucho, porque ha sido un periodo muy contributivo. Caprabo es una empresa enormemente valiosa porque así se ha construido en los últimos 50 años y la clave de nuestro éxito es que no hemos tocado los elementos fundamentales de ese valor. Por eso, cuidado con aquellos que pretenden construir nuevos valores obviando el valor que se encuentran, principalmente el valor de la marca por parte de sus clientes”. Y fue Manel García Planas, director de grandes clientes de Danone, quien le pidió un último mensaje a los partners. El balance que hizo Amezaga fue satisfactorio, “la relación con los proveedores tuvo momentos más convulsos, pero que ahora es una relación en crecimiento para la aportación de valor al consumidor final. Pero siempre hay un campo de actuación muy grande. (…) El mensaje que debemos seguir acuñando es que sigue habiendo un gran potencial de colaboración entre proveedor y cliente, y eso pasa por empezar a hablar”.

Isabel Acevedo