Los Errores más habituales en las Adquisiciones Y al día siguiente, ¿qué?

Los datos de España invitan a pensar que esta actividad, lejos de disminuir, seguirá siendo uno de los métodos más utilizados por algunas compañías, tanto para crecer como para entrar en regiones nuevas o para ganar cuota en otras en las que ya están presentes.Vendrá bien recordar los Grandes Errores que se cometen en las adquisiciones. Pensamos que nos hemos equivocado en la adquisición, porque la cuenta de resultados no sale como habíamos previsto, y el error es otro. Es lo que podríamos llamar “Y al dia siguiente ¿qué?”
Pues al día siguiente aterrizan los equipos del comprador, y se olvidan rápidamente de las Claves del Negocio. La operación era interesante porque la Compañía comprada tenía unos atributos que le daban un valor. Todos, o casi todos los aspectos que dieron valor a la Compañía, son arrollados por el comprador.

Cambios bruscos
En primer lugar, la forma de encarar el mercado en todo lo relativo a la Política Comercial: posicionamiento de precios, amplitud y profundidad del surtido, tipología , frecuencia e intensidad de las promociones, tratamiento del cliente, tratamiento del producto fresco, layout de la tienda, horarios de atención al público, programas de fidelidad, mensajes, colores, olores… No olvidemos que esa forma de encarar el mercado es la que le dio la posición que tenía la compañía cuando la compramos y cualquier cambio brusco lo único que va a generar, inmediatamente, es pérdida de clientes.

No hay montones de clientes esperando para entrar a comprar en cuanto cambie de propietario la tienda, sino más bien, habrá que contar con mantener lo que tenemos y empezar a trabajar para ganar una visita más de un cliente nuevo cada hora.

Lo mismo con el surtido y con el precio. La venta no es otra cosa que el resultado de multiplicar clientes por ticket medio. El ticket medio dependerá tanto del surtido como de la tipología de cliente, pero hay que partir de lo que ya tenemos y empezar a escalar cada día la cuesta para conseguir ese artículo más en cada paso por caja, que hará crecer nuestro ticket medio. Los cambios radicales en los surtidos pasan factura. Todos.

La misma receta para el tratamiento de frescos, portadores de frecuencia y de confianza, y donde los profesionales( nuestros empleados) juegan un papel fundamental en la venta y satisfacción del cliente.

Los programas de fidelidad pueden no ser los mejores, pero hay que mantenerlos y después mejorarlos con otros, si es que los tenemos. Nunca quitarlos de un plumazo, por más caros, desacertados o cutres que parezcan a la empresa adquirente.

Otra de las patas fundamentales es la Política de RR HH. La Empresa adquirida tiene una historia y unas particularidades que debemos conocer. Hay un organigrama ejecutivo y un estilo de mando. Conociendo los temores y el stress que cualquier cambio de propietario genera en los equipos, debemos tener un brazo fuerte estratégico pero con tacto de seda en lo táctico y sobre todo en los primeros días de gobierno. Utilizar toda nuestra energía de los primeros días en evaluar, entrevistar, oír, hablar, preguntar…., pero tanto a personal de tienda como a Jefes y Mandos Intermedios, y como no , al TOP 20 de la Empresa. A los pocos meses de la adquisición, pocas Empresas mantienen en su puesto a mandos intermedios de la adquirida . ¿ Tan malos son? ¿ O es que resulta incomodo que nos digan las verdades? Si partimos de que en nuestro Sector el Primer Capital es el Humano, actuemos en consecuencia. No podemos perder ni un gramo de materia gris de los que realmente entienden del negocio que hemos adquirido, sus trabajadores.

Primero conocimiento
Por último, la Misión y la Visión del Negocio, auténticos valores de la Compañía que hemos comprado, deben ser conocidos y grabados con fuego en la agenda del equipo que aterriza en la adquirida. Sin ese conocimiento no entenderemos nada y será mucho más fácil tomar decisiones erróneas. Sin olvidar mencionar al resto de departamentos de la empresa, financiero, auditoria, I.T., control de gestión, administración; vitales, todos ellos.

Como anécdota de cierre, quiero recordar aquella empresa que adquirió a otra y que, como trabajaba con otros bancos, decidió cambiar los datáfonos de pago con tarjeta pero el banco nuevo no tenia terminales suficientes. Cuando el cliente llegaba a la línea de cajas no podía pagar con tarjeta, en fin. Cuando preguntabas al Jefe de Tienda, al Supervisor o al Gerente Regional, ninguno había sido.

Si las cuentas de explotación que hemos simulado antes de la adquisición no se cumplen, no miremos mucho hacia fuera, ni preparemos un Master en Es Que, si no más bien, miremos hacia nuestros errores.

JOSÉ ANTONIO DOMINGO