Líderes Retail. Disminuye la concentración y los medianos ganan cuota

La mayoría de los actores del retail en España recordarán el año 2009 como aquel en el que la crisis económica mostró su peor cara. Las empresas tuvieron que ajustar sus estrategias, políticas comerciales y planes de expansión a la ya largo tiempo debilitada demanda. Casi todas arrastraban el lastre del año anterior, en el que quién más quién menos superó el examen a duras penas.

Las nuevas estrategias surgidas en los dos últimos años, en food y en non food, acabaron girando casi todas en torno al factor precio. El low cost, el discount y otras políticas comerciales practicadas tan solo por unos pocos grupos con filosofía de precio bajo, se impuso en el resto, en medio de otros ajustes en la calidad y/o el servicio, sin dar tiempo siquiera a meditar algunos pasos puntuales que a medio plazo podrían ser desfavorables.

Al amparo del precio lo más bajo posible, Mercadona iniciaría el camino el año anterior, al anunciar el cambio de rumbo. Lineales con productos solamente que aporten valor al consumidor. Y aportar valor en momentos de crisis como la actual se traduce en evitar costes suplementarios, por mínimos que sean, que encarezcan el producto. Es, dice Juan Roig, “la lucha por el céntimo”. Un cambio de rumbo que en el sucursalista líder fue más allá de la pura negociación con proveedores. La eliminación de sus lineales de cerca de mil referencias de fabricantes líderes que no aportan valor, sustituyendo los productos por Marcas Propias, traería la primera “desestabilización” entre el poder de industria y distribución, proveedores líderes-distribuidores líderes. Trajo también una reacción en los competidores que iniciaron una ya conocida como “guerra de precios” en la que promociones, ofertas, campañas, se van sucediendo.

El Corte Inglés, mirar al futuro

La reducción del consumo no respeta ni a las compañías de gran tamaño. A pesar de haber recibido en el último año 660 millones de visitas a sus establecimientos, el líder en facturación y líder absoluto en valoración e imagen , el Grupo El Corte Inglés acusó en sus cifras del ejercicio último conocido, cerrado en febrero de 2009, la drástica caída de la demanda en España. Sus ingresos se vieron mermados en un 3,5 % quedando en 17.362 millones de euros. Su beneficio neto sufrió más, hasta descender en un 47 % y situarse en los 382 millones de euros y hasta un 17,5 % bajó el beneficio bruto de explotación, con una cifra final de 1.094 millones de euros.

Todas las divisiones del grupo acusaron la caída. Los grandes almacenes facturaron 9.667,26 millones de euros, un 4,6 % menos que un año atrás, mientras que los hipermercados Hipercor vendieron por 3.088,67 %, un 7,7 % menos que en 2008. Viajes El Corte Inglés (2.306,01 millones de euros, un 2,8 % más) Supermercados Supercor ( 407,73 millones de euros con un 1,2 % de incremento) y Bricor (con un crecimiento de un 39 % para alcanzar los 48,41 millones de euros) fueron los segmentos de mejor comportamiento. No obstante, el grupo realizó la mayor inversión conocida en su historia. Un total de 1.827 millones de euros.

A falta de conocer los resultados de su ejercicio cerrado en febrero de este año 2010, todo indica que el grupo acusará de nuevo el descenso en ventas, estimado en un 6 % menos. Ello no impide que las estrategias de la primera compañía del retail en España continúen sus nuevos caminos en paralelo a sus también nuevos ejecutivos. Como son José María Folache, ex director general Comercial y de Marketing del grupo Carrefour; José Ignacio Caballero, incorporado a la plantilla desde la dirección general de Coca Cola Gestión se suman a Borja de la Cierva, ex director Financiero de Inditex, grupo del que también procede Diego Copado, su ya antiguo director de Comunicación, incorporados al grupo dos años atrás. Junto a Dimas Gimeno, sobrino discreto del presidente, Isidoro Álvarez, que, incorporado desde Portugal completa su formación por los distintos departamentos de la empresa, un hecho que le asigna ya un buen lugar en el no muy lejano relevo generacional.

Mercadona, un buen segundo
Ocupa la segunda posición del Ranking del Retail en España desde hace cuatro años. Se la arrebató a Carrefour, en tercer lugar hoy y con escasas posibilidades de recuperarla, dada la cada vez mayor distancia numérica entre ellos. Mercadona, monoformato y con cultura homogénea desde su creación hace más de dos décadas, salvó el ejercicio 2009 gracias a su nueva política de control de costes y márgenes, consiguiendo una facturación de 15.505 millones de euros, un uno por ciento más que los 15.379 millones de euros del ejercicio anterior. La cadena creció en conceptos tales como los “kililitros” (un 8 % el volumen vendido, al pasar de los 7.400 millones de “kililitros” de 2008, a los 8.000 de este ejercicio) o en los tickets por tienda y día, un 3 % superiores en 2008
Todo ello, a costa de los beneficios que cayeron un 16%, hasta los 270 millones de euros frente a los 320 millones de euros de 2008 y descendió en lo que denominan “carro menú” más económico para sus clientes. Un carro menú que ha bajado en su importa un 10 % hasta suponer, según sus cálculos, un ahorro de 60 euros al mes para una familia media que realice todas sus compras en la cadena.

Es lo que Roig llama la “lucha por el céntimo”, el ahorro de un céntimo por cada producto que comercializa. Una política basada en el control exhaustivo de costes. Desde transportes, con control de los procesos, cajas, palets, al diseño de los envases (aceite en botellas cuadradas, especias en plástico…) o la reducción y eliminación total de las barquetas en frescos. Estas medidas permiten reducir el espacio en los camiones y evitar tirar dinero “el aire que hay entre botellas en las cajas y en el transporte tenía un coste, céntimos que se tiraban por las alcantarillas”. El resultado no puede ser más favorable, estimando Roig que casi 1.100 de los 1.500 millones de euros ahorrados pertenecían a esos costes-céntimos- que se tiraban por la alcantarilla.

Carrefour sigue la vía del super
El número tres en España, el grupo de origen francés Carrefour, no ha tenido un buen año tampoco. Sus agresivas campañas de precios bajos, junto a la madurez del formato hipermercado, su primer generador de ingresos, dieron con las ventas a la baja en un 5,8 % en su conjunto, porcentaje que se eleva a un 7 % ºen términos comparables. Las ventas después de esta caída se situaron en 14.296 millones de euros. En la división de hipermercados las ventas cayeron hasta los 8.860 millones de euros, un 8,2 % menos en términos absolutos que en 2008. Por su parte, las ventas del segmento supermercados alcanzaron los 757 millones de euros con un descenso del 1,2 % en valores absolutos y un 6,4 % en valor comparable. Por su parte, los supermercados de descuento del grupo retrocedieron un 1,6 %, tanto en valores absolutos como comparables, para quedarse en unos ingresos de 3.692 millones de euros. Esta caída de la facturación en España ha supuesto para el grupo incrementar el descenso del conjunto de Europa (- 5,4 %) lastrado también por el descenso de la compañía en Francia, su mercado doméstico (-2,8%.

Carrefour se enfrenta en la actualidad a la actual situación económica con un cambio de estrategia en sus formatos. Así, la fórmula Market, ya implantada en otros países del Grupo como Francia, Bélgica, Italia, Rumania, Malasia y Thailandia.

Carrefour Market, que sustituye l modelo Express, supone la evolución hacia un supermercado más cercano, moderno, cálido y cómodo, sin cambiar el modelo comercial. Se trata de centrar su actividad en el segmento de supermercados en una sola marca, Carrefour en el que el modelo Market se aplicará a los supermercados más grandes, entre 800 m2 y 2.000 m2. Por su parte, los centros urbanos de 250 a 700 m2, que funcionaban con el nombre de City, pasan a denominarse Carrefour Express.

El grupo busca crecer en el segmento de supermercados. Para ello, la adquisición de puntos de venta de otras empresas se sigue materializando. Por un lado, el grupo adquirió en Madrid cinco establecimientos a la cadena Supermercados Madrid (tres de ellos en la capital y el resto en Coslada y Algete), que elevarán la red hasta los 107 puntos de venta en toda España. Por su parte, Carrefour City ha adoptado el modelo de franquicia para entrar en la Comunidad Valenciana, después de su éxito en la Comunidad de Madrid, donde ya operan 11 puntos de venta de la cadena, que también está preparando el inicio de su actividad en Cataluña.

En paralelo, la filial española de Carrefour Property , división inmobiliaria del grupo, contempla un desembolso de 350 millones de euros en los próximos tres años. En concreto, y en su primera fase, el plan promueve más de 350.000 metros cuadrados de SBA (Superficie Bruta Alquilable) en 20 proyectos distribuidos por todo el país, de los que 14 son ampliaciones y seis nuevos centros, en los que Carrefour actuará como locomotora.

Entre las promociones, que Carrefour Property ya ha realizado en nuestro país, destacan las efectuadas en los centros comerciales de Las Glorias (Barcelona), Meridiano (Tenerife), La Gavia (Madrid), La Rosaleda (Málaga) o Gran Turia (Valencia.

La división pondrá en marcha 10 supermercados Carrefour Market en 2010 y en 2011 llevará a cabo la ampliación de Los Barrios (Cádiz)), San Fernando (Madrid) o Cabrera de Mar (Barcelona). Carrefour Property España alcanzó una facturación superior a los 230 millones de euros. La sociedad, que dispone de 1,9 millones de metros cuadrados de SBA y 110 centros, lidera el mercado inmobiliario comercial con una cartera de más de 3.000 millones de euros.

Sus últimos resultados conocidos, los del primer trimestre de 2010, son una vez más de retroceso. Un 1,2 % negativo en vetas respecto al mismo periodo del año anterior. Sus 3.321 millones de euros suponen una caída en ventas general para todos los formatos, pero más acusada en supermercados – 4,4 %- y en las tiendas de descuento, cuya facturación cayó un 2,3 %. El sector de hipermercados esta vez fue el de mejor trayectoria, con una caída ligera de un 1,6 %.

Eroski, estrategia de crisis
Así parecen enfocarse las acciones, múltiples, para adaptar su empresa a la realidad del momento. Muchos han sido los movimientos de Eroski en este sentido en el último año. El grupo consiguió en 2009 reducir sus gastos operativos en 105 millones, gracias a una estrategia que se ha centrado en siete áreas de negocio ( distribución, arrendamientos, mantenimiento, energía, generales, publicidad y limpieza), que han sido revisadas para ajustar su actividad a los cambios del mercado y aumentar su eficiencia.

Las reducciones más significativas se han obtenido en tres de ellas, distribución, arrendamientos y gastos generales, que han logrado un ahorro conjunto de 39 millones de euros. Al margen de estas acciones, Eroski continúa su plan de desinversiones, que el año pasado se saldó con la venta de un portfolio de trece supermercados, que sumaron 86 millones de euros. En este proceso y con anterioridad, también se ha producido la venta de seis establecimientos a Sabeco; la enajenación de cinco centros ubicado en la región madrileña a Supermercados Hiber y la operación de sale and leaseback (venta y posterior alquiler) de la plataforma logística del grupo en Zaragoza, entre otros movimientos. A 150 millones de euros asciende la cantidad Eroski ha ingresado por su última desinversión, la venta de 12 hipermercados al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo).

Proximidad y descuento para todos
Las dos variables estratégicas que en la actualidad todos los distribuidores buscan liderar. Los formatos de proximidad, con el supermercado urbano a la cabeza, son la estrella del detallismo de hoy. Todas las acciones de compañías antaño monoformato o en gran superficie de periferia van orientadas a poseer una mayor presencia de la venta en autoservicio de centro ciudad. Los formatos Express y de conveniencia están ya en la estrategia de empresas como Carrefour, o Alcampo, o El Corte Inglés, tradicionalmente practicando el comercio de alimentación en mayores superficies.

El precio, por su parte, se ha convertido en la política a seguir para todos. Pero son los discounters auténticos, Dia, Lidl, Aldi, los grandes beneficiados en la actual coyuntura económica. Su know how en política de precios y márgenes bajos y en Marca Propia, variables de elección mayor en el momento actual por el consumidor, les ha permitido en menos de dos años crecer en cuota de mercado, escalar posiciones en el Top Retail. Sin apenas modificar su estrategia, o modificándola a contracorriente, es decir, y como es el caso de Lidl, introduciendo en su surtido marcas de fabricantes líderes “expulsados” de los lineales de algunas grandes cadenas de supermercados.

Dia. Reconversión de tiendas
El líder del formato de supermercados de descuento es el Grupo Día, cadena perteneciente al Grupo Carrefour que en 2009 facturó 3.400 millones de euros con un recorte del 11,8 % en su beneficio neto para situarlo en 151,9 millones de euros.

Los resultados de explotación se han visto afectados por la misma tendencia y han caído un 7,4%, hasta los 115,3 millones de euros, mientras que las ventas netas han alcanzado 4.120 millones de euros, lo que representa un descenso del 1,8% frente al año anterior. No obstante, en unidades de producto la facturación creció un 1,6%.

Durante el pasado ejercicio Dia ha continuado el proceso de reconversión de sus tiendas a los formatos Dia Market y Dia Maxi, de forma que ya cuenta con más de 1.120 puntos de venta bajo estas dos enseñas. El objetivo para 2010 es llegar a los 1.012 establecimientos Dia Market (250 franquiciados) y 492 Dia Maxi.

La cadena, que opera en nuestro país con 1.929 supermercados propios y 886 a través de franquicias y cuenta con más de 12,5 millones de clientes y 20.879 empleados. A nivel internacional, el grupo logró unas ventas brutas de más de 10.515 millones de euros, un 0,7% más que en 2008 a tipo de cambio constante, aunque a tipo de cambio corriente esta cifra supone un decrecimiento del 0,4%. Presente en España, Portugal, Francia, Turquía, Argentina, Brasil y China, Dia dispone de más de 6.475 puntos de venta, 46 plataformas logísticas y una plantilla de 52.165 empleados.

Lidl, al amparo del precio bajo
Qué mejor estrategia para un retailer que la preferida por el consumidor actual- supermercado de proximidad y descuento, si, además, forma parte de la filosofía original. En Lidl, del grupo alemán Schwarz, combinar precios y márgenes bajos con el menor coste posible está en su propio ADN. Ello le ha llevado a ser el grupo europeo que más crece, junto con su competidor Aldi, en los dos últimos años.

En el caso de España, Lidl se ha hecho ya con un 4 % del segmento de supermercado descuento, superdescuento aquí, hard discount en su primera denominación. Con unas ventas de 2.000 millones de euros en 2009, la escalada del grupo ha sido meditada pero constante desde su llegada en 1994, hasta haber superado en la actualidad las 500 tiendas en toda la geografía, después de la largamente esperada entrada en el mercado canario. España se ha situado en el cuarto mercado de la filial, detrás de Alemania, Francia y Reino Unido y al mismo nivel que Italia.

En los dos últimos años se ha convertido en casi una excepción. Crecimiento de un 11,3 % en 2008 para situarse en 2.051 millones de euros con un beneficio de 15,7 millones de euros y de un 9,1 % en 2009 (ejercicio cerrado el 28 de febrero de 2010) y unas ventas de 2.237,9 millones de euros. Sin embargo sus beneficios crecían nada menos que un 35 %, cifra extraordinaria aún en momentos de florecimiento económico, dejando para el grupo 21,34 millones de euros. Lidl conseguía estos extraordinarios resultados por distintas vías. En primer lugar, por su política mantenida de aperturas. Lejos de frenar su expansión, el grupo continuó en 2009 con sus planes previstos poniendo en marcha hasta 28 unidades nuevas y la adquisición de siete tiendas, repartidas entre Andalucía, Cuenca y Cantabria) a su competidora DIA, que le aportaron más de 6.000 metros cuadrados de sala comercial. Ya en 2010 llegaría la tan anhelada y esperada entrada en Canarias, con nada menos que doce aperturas en un corto espacio de tiempo y el establecimiento número quinientos, dos grandes hitos para la empresa. Por otra parte, al beneficio añadido de su actividad principal, discounter, con política de costes lo más bajo posibles para conseguir los mejores precios posibles y su buen tratamiento de su política de marca propia, se añadió en este tiempo la entrada en sus lineales de algunas de las marcas líderes de la fabricación- Danone, Campofrío, Calvo,…- aprovechando el hueco dejado en la oferta de Mercadona y su drástica revisión de marcas de finales de 2008.

Cuestión de cuotas
Las fluctuaciones de la demanda hacia los formatos de proximidad y precio bajo por un lado, hacia las puntuales promociones presentadas por la oferta de otro, consiguen que el grado de poder de las principales enseñas, medido en el control del mercado, sea variable.

Así, en 2009, la fuerza de los cuatro primeros grupos de distribución alimentaria han pasado de controlar el 57,7 % en 2008 al 57,0 % en 2009. De estos cuatro grupos, Mercadona, Hiper Carrefour, Dia y Super G. Eroski, solo dos han crecido en cuota en valor (Mercadona y Eroski-supers. Son datos del estudio “La distribución en tiempos difíciles: reacciones y resultados”realizado por Kantar Worldpanel, que revela asimismo como las dos principales enseñas del canal discount, Dia y Lidl, han perdido cuota durante el último año, hasta situarse en el 9,0% (9,6 % en 2008) y 3,9% 4,1 % en 2008) , respectivamente. Desciende también los hipermercados de Carrefour en tres décimas para quedar con una cuota en valor de un 11 %. Mercadona por el contrario asciende desde el 20,6 % del año anterior al 21,0 % de 2009.

Día ha conseguido mantener la fidelidad de los compradores, gracias al aumento de ventas del formato Maxi Día (+1,7%), mientras que el discounter alemán Lidl ha mejorado el ratio de hogares, que alcanza casi al 50% (47,3%), mediante su estrategia de comunicar precio y calidad, aunque ha perdido frecuencia.

En el segmento de hipermercados, tan solo Alcampo ha mejorado su participación (del 4,1 % en 2008 al 4,2% en 2009). La implantación del modelo “discount en el hiper” le ha reportado un mayor número de hogares compradores (quedan en un 26,8%) y más visitas por clientes (alcanza el 14,9%).

Carrefour y Eroski, por el contrario, reducen su participación en valor quedando en un 11% y un 3%, respectivamente. El grupo galo ha aumentado el porcentaje de hogares clientes hasta el 55,4% , mientras que la empresa vasca mantiene el número de compradores en un 22,1%, pero las promociones de ambos no aportan ni frecuencia ni aumento del ticket medio.

En el canal supermercado, los grandes grupos, inmersos todavía en los procesos de cambio iniciados en 2009, pierden clientes, mientras que las cadenas regionales muestran un crecimiento sólido.

Eroski mejora ventas y alcanza en valor un 4,5% de cuota, pero su socio Caprabo pierde valor y se queda en el 2,2%, aunque ambos ganan frecuencia de compra. Simply Market, en fase de reconversión de la antigua Sabeco y Carrefour Express, también en transformación, descienden su cuota al 1,4% y al 0,7%, respectivamente, aunque mejoran fidelidad.

Por lo que respecta a las cadenas locales, en 2009 se han defendido bien en sus territorios. Así, Consum, Ahorramás, Gadisa y Alimerka incrementan facturación y mejoran el porcentaje de hogares compradores. En el caso de Consum, crece ante Mercadona en Valencia y alcanza un 1,9 % en valor; Ahorramás consigue un 1,4 % de cuota, Gadisa un 0,9 %, misma cuota que la alcanzada por Alimerka.

Guerra de precios
¿ Qué está pasando ? Se preguntaba José Ignacio Caballero, de El Corte Inglés, durante su intervención en la Jornada de Empresarios de Alimentación y Bebidas organizada en el pasado mes de mayo en Barcelona. Caballero aboga por un pacto entre industria y distribución. “El precio, dijo, que sin duda es un factor hoy casi dominante, tiene que situarse en su justa medida y no ser el condicionante exclusivo de la actividad de la Distribución. La búsqueda de nuevos caminos y de entendimiento entre proveedores y distribuidores es un esquema obligado para salir de la situación en la que estamos”
Los profesionales de la industria del retail conocen bien lo que está pasando. Las cuentas de resultados de 2009 no dejan lugar a dudas. Salvo las empresas de discount según el modelo alemán- Lidl, Aldi- y los retailers con buena posición en los mercados internacionales- Inditex, Mango- el resto, y salvo alguna excepción, vieron descender sus cifras, de ventas, de beneficios a niveles difícilmente soportables durante varios ejercicios. Reajustes de tiendas, cierres incluidos de las menos operativas, remodelaciones y adaptaciones de los modelos antiguos, se suceden en las empresas en busca de incentivar a la clientela, por un lado, y de adaptar modelos obsoletos por otro.

Consumidores exigentes marcarán el futuro
En este sentido, la proximidad y el descuento son las variables estratégicas dominantes hoy a las que se añade los nuevos hábitos y exigencias del consumidor. Precio, sí. También calidad, y servicio junto a proximidad, y oferta de marcas propias y de marcas líderes, horarios amplios, venta electrónica y tiendas en las que se pueda interactuar. Y más. ¿Todo ello en un momento de debilidad económica?
La crisis existe, nadie lo duda. Las tendencias que ya están aquí venían adelantándose hace años, aunque no parecieran ser muy probables. Según avanza el tiempo, la gran mayoría de profesionales del sector coinciden en que en el futuro, nada será como antes. La adaptación a un consumidor que añade a su débil hoy poder adquisitivo, las posibilidades de control de la cadena de suministro que le ofrecen las modernas herramientas existentes en la actualidad, podría traer un retail futuro en el que los formatos sean totalmente diferentes. Y los operadores también.

Un futuro en el que frente a la escasa o nula diferenciación entre enseñas provocada por un exceso de ofertas de precio bajo y acciones promocionales, los operadores trabajando en fomentar valores de calidad y confianza serán los ganadores. En cualquier canal, incluido el electrónico.

A TENER EN CUENTA

•Dia es líder en el formato de supermercados de descuento, con una facturación de 3.400 millones de euros y una cuota del 9 %
•Lidl con un ritmo de crecimiento sostenido, copa el 3,9 % del segmento de descuento, descendiendo en dos décimas.
•Los cuatro primeros grupos de distribución alimentaria han pasado de controlar el 57,7 % en 2008 al 57,0 % en 2009.
•Los hipermercados de Carrefour descienden tres décimas para quedar con una cuota en valor de un 11 %.
•Mercadona por el contrario asciende desde el 20,6 % del año anterior al 21,0 % de 2009.
•Alcampo ha mejorado su participación pasando del 4,1 % en 2008, al 4,2% en 2009 en el conjunto de productos de gran consumo.
•Eroski mejora ventas y alcanza en valor un 4,5% de cuota, mientras su socio Caprabo pierde valor y se queda en el 2,2%.
•Consum, Ahorramás, Gadisa y Alimerka incrementan facturación y mejoran el porcentaje de hogares compradores.
•Consum, crece más que Mercadona en Valencia y alcanza un 1,9 % en valor; Ahorramás consigue un 1,4 % de cuota, Gadisa un 0,9 %, igual valor que el conseguido por Alimerka.

Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad.com