La leche al fondo

En la mayoría de cursos sobre retailing se explican técnicas como éstas:

·Los “productos locomotora”, es decir aquellos que más se venden -en unidades-, deben ponerse al final de la tienda. De este modo, cuando los clientes van camino de la leche, los huevos, los yogures o el pan, pueden ver otras cosas y comprarlas mientras se dirigen hacia el fondo.

·Los productos de mayor margen bruto deben colocarse a la altura más vendedora: entre los ojos y la cintura. El motivo de tal ubicación es simple: es donde se ven mejor y cuesta menos cogerlos.

·Los productos de compra impulsiva deben situarse en los puntos por donde pasan más clientes: las famosas “zonas calientes”, como por ejemplo la zona de las cajas. Así, como pasa con los caramelos, se puede considerar su adquisición, ya que la mayor parte de las veces su compra no está previamente planificada.

·Si se insertan mensajes que sobresalgan de las estanterías (los “stoppers”) y se colocan pósters bien visibles la clientela se da cuenta de que tal producto acaba de llegar, está recomendado o se encuentra en promoción. Al destacarlo, se le presta atención y aumenta la probabilidad de comprarlo.

·Existen algunos dispositivos que, colocados en los carros de la compra, a través de tecnologías diversas, te van anunciando ciertos productos (normalmente en colaboración esponsorizada con proveedores) a medida que pasas por delante de ellos. Estos anuncios pueden llegar a ser personalizados, por lo que su eficacia es mayor.

La razón de tales técnicas
Recursos como éstos -y otros- hacen aumentar un indicador que muchas empresas controlan con atención: el ticket medio. Desean aumentar lo que se denomina “cross-selling” y “up-selling”. Es decir, que se compren productos complementarios o de gamas superiores en margen, respectivamente.

Confieso que cuando tenía el cabello completamente negro, también lo explicaba así. Pero cuando logras más lucidez, consigues ver ciertas cosas desde otros ángulos.

En retailing la tienda es el producto
Estas técnicas -por sí mismas- funcionan, y por tanto ayudan a aumentar la facturación de una semana. Sin embargo, el “producto” que vende una empresa en retailing es la tienda y todo lo que en ella hay o sucede.

Lo que cada empresa quiere es que el cliente no vaya a su competencia: ser la opción elegida en el momento de ir a comprar. Porque si la clientela elige otra tienda se venden cero productos locomotora, cero productos de gran margen y cero productos de impulso.

Además, con el margen bruto de un carro -ni que haya aumentado ligeramente, fruto de tales técnicas- no se paga ni la factura de la luz del local. Es matemáticamente obvio: en retailing no se vive de una transacción, sino de que la clientela vuelva.

Si llevamos al extremo tales técnicas podemos crear una experiencia de compra estresante. La tienda se puede transformar en un sitio donde has de “pasar por el tubo”, donde los niños al ver los caramelos al pasar por caja montan una discusión de lujo con sus padres, etc.

Y como los clientes pueden elegir, tal vez irán a tiendas menos agresivas, más humanas, menos contaminadas visual o acústicamente, más cómodas o menos agobiantes.

Supermercados de nueva generación (como Aqui é, Plus fresc, y muchos otros)
ya no las usan. Prefieren vender algo menos por ticket, pero que la clientela se encuentre tan a gusto que vuelva.

Y esta consideración es clave especialmente ahora. En época de crisis mi principal recomendación es hacer lo posible para intentar que la clientela que cada tienda tiene no rompa el hábito de comprar en ella,… aunque baje algo la facturación o el margen.

La experiencia de compra debe reflejar emocionalmente el sentido que la cadena ofrece a sus clientes, más allá de las razones para comprar.

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