La apuesta por la proximidad

Las cifras no engañan, y en el momento presente Covirán es, según su máximo dirigente, “líder nacional en puntos de venta con 2.175 supermercados, por delante de Día aunque tengamos conceptos diferentes, 326.000 m2 de sala de ventas, lo que nos hace estar en el décimo puesto de este ranking, y unas ventas netas de 380 millones de euros”. Todo ello, generado por una estructura que forman 1.875 socios, dentro de los que se encuadran 12 cooperativas de detallistas de diferente ubicación geográfica, que dan como resultado 11.566 puestos de trabajo estable, 691 en la estructura central del grupo y 10.875 en las unidades detallistas. Y unas cuentas saneadas que en 2006 se cerraron con un beneficio antes de impuestos de 1,6 millones, un cash-flow de 5,3 millones y unos recursos propios de 23,9 millones de euros.

Vista atrás
Si echamos un vistazo a la historia de la compañía, Covirán ha ido creciendo desde su Granada originaria hacia el resto de Andalucía, Castilla-La Mancha, Extremadura y Levante “de una forma natural, como una mancha de aceite”, explica Antonio Salas, con la adhesión voluntaria de detallistas que iban confiando en el proyecto.

Así sucedió hasta que en 2002 una serie de cooperativas del norte de España, que había conocido a Covirán en el seno de UDA, al comprender que ellas solas no poseían suficiente competitividad para continuar, pidieron adherirse al proyecto de los andaluces. Ese fue el caso de Alcosant en Cantabria, donde ahora mismo son la tercera operadora y tienen presencia en el 70% de los municipios de la región, y de Secuc en Guipúzcoa. “Integramos cooperativas de las que nosotros mismos habíamos aprendido, puesto que en aquella región se fomentó mucho el cooperativismo al amparo del movimiento industrial existente”, explica el director general de la cadena.

La expansión geográfica por las provincias del norte fue un hecho trascendental en la historia de Covirán, de esos que marcan un antes y un después. Con el tiempo, se produjo la expansión por Vitoria, Navarra, Zamora, y más recientemente por Murcia, Alicante y Extremadura.

Fortalezas y debilidades
La realidad es que hoy en día Covirán es una cadena de transmisión entre la oferta o el fabricante y la demanda o el consumidor, “a veces alterada por hechos como la creación de la marca propia o la intervención en procesos de marketing del detallista, actitud que hemos tenido que adoptar para defendernos competitivamente”, afirma Antonio Salas. “Creemos ser la mejor solución para el detallista independiente ya que no tenemos que retribuir a un capital y, por tanto, todo lo que obtenemos a través de nuestra gestión lo podemos revertir bien en el margen, bien en dar servicio a nuestros detallistas”, añade.

En relación con otros modelos de negocio que existen en el sector de la distribución alimentaria, el director general opina: “Hacemos aquello que en nuestro sector no puede hacer la franquicia, dado que aquí no queda suficiente margen para que franquiciado y franquiciador funcionen. Por nuestra forma jurídica, no se produce esta situación”.

Sin embargo, toda cara tiene su cruz, y en el caso de Covirán el talón de Aquiles o debilidad principal se encuentra en la falta de verticalidad inherente al cooperativismo, la libertad de adherirse a la disciplina de una organización: “A nuestros asociados no les amarra nada, sólo los 7.000 euros que han desembolsado por ser socios, y siempre tienen la opción de salirse de la organización sin penalizaciones y ni contratos leoninos”, apunta. Sin embargo, como su objetivo es fidelizar al máximo, Covirán se esfuerza en conservar a su cliente interno y externo a través de la pedagogía, el convencimiento y la eficacia en los resultados.

Cerca del consumidor
De cara al cliente de calle, la cadena granadina ha conseguido crear una imagen de marca fuerte, y lo ha hecho con escasos recursos. Con perseverancia ha logrado convertirse en referente de lo que es un negocio de proximidad, en un momento en el que el 48% de los hogares está formado por dos personas y el 20% por una: “Esta es una de nuestras ventajas competitivas: la cercanía y el contacto humano. Hoy la cesta de la compra hay que adquirirla en pequeñas cantidades y en cualquier momento del día”, explica Antonio Salas.

Para trabajar a favor de esa proximidad, Covirán exhibe en sus estanterías productos típicos de la región en la que se encuentran sus establecimientos y una gran variedad de frescos en perfectas condiciones de conservación. Las inversiones destinadas a respetar la trazabilidad de estas categorías fresco han hecho que este capítulo gane cuota en la facturación total. Así, en 2006 el producto fresco ha alcanzado los 57,2 millones de euros, un 11% de la cifra total de ventas. En 2007 el objetivo es elevar este capítulo hasta los 68,7 millones de euros, lo que significaría un 20% del volumen total del negocio.

Otra manera de estar cerca es mediante la marca propia, Covirán, que ha tomado el mismo nombre que la cadena. En el último ejercicio, la línea blanca vendió por valor de 52,4 millones de euros, un 19,63% del volumen total, índice más que suficiente, objeta Salas: “No queremos que la marca propia supere su valor como referencia y coarte la libertad del consumidor a elegir libremente sus productos. Quien ahora lo está haciendo, dentro de unos años se resentirá porque el consumidor reaccionará”. No obstante, en 2007, la marca propia podría alcanzar los 62,9 millones de euros.

Y como no podía ser de otra manera, el marketing también se enfoca hacia el contacto directo con el consumidor a través de acciones puntuales, como el patrocinio de equipos de baloncesto en competiciones deportivas de la ACB, y permanentes como la publicación trimestral de “Mujeres” que distribuyen en sus establecimientos o el Canal Covirán, un sistema de comunicación vía satélite que ambienta todos sus supermercados, informa sobre promociones y convoca concursos en los que los participantes pueden obtener regalos de distinta índole.

Próximos al detallista
El catálogo de acciones que Covirán desarrolla para estar cerca de su asociado tiene un desarrollo muy extenso. Para empezar, la cadena desarrolla una gestión de compras totalmente adaptada a las ventas. Carente de departamento de compras o de ventas, Covirán suple este factor con una actitud dinámica y de profundo conocimiento de las necesidades de su detallista a través de la central logística que le da servicio. El saber de primera mano cómo va el negocio de su cliente interno y el abastecerle adecuada y puntualmente hace que el planteamiento logístico y la búsqueda de la excelencia en este sentido sea una constante de su negocio. Para ello, no dudan en reclamar la participación de todos los agentes del proceso: “Debemos trabajar conjuntamente, proveedores y cooperativistas, de cara a conseguir servicios eficaces que no supongan un incremento en la cadena de valor. Un servicio mejor del que individualmente podemos conseguir”, explica el director de Covirán.

El trato directo con el sucursalista ha propiciado la consolidación de una estructura profesional sólida a la que destinan grandes sumas de dinero: “Invertir en el punto de venta y la formación del socio tendrá un retorno seguro con el tiempo. Por ello, damos mucha importancia a la formación del relevo generacional del actual detallista”, asegura Luis Osuna, subdirector general de la casa.

Otra forma más de fomentar la proximidad hacia el detallista es a través del marketing relacional, orientado a comunicar las promociones mediante la emisión de un millón de folletos por cada acción puntual. Lo mismo ocurre con el formato de sus productos, por ello, ahora mismo están proyectando una nueva tipología de negocio de la mano de un especialista belga que mejorará su esfuerzo en merchandising. Finalmente, una manera de estar más cerca de su masa de socios es dándole servicios de valor añadido como son corredurías de seguros, compra de vehículos, gestión de subvenciones y financiación, asesoramiento fiscal y laboral, equipamiento y reforma del punto de venta, organización de viajes, clubes para hijos de socios: “Servicios que hemos creado para que den beneficio cero y repercutan directamente en el socio”, asegura Osuna.

Planes de futuro
Todo lo conseguido hasta ahora no excusa el desarrollo de nuevos esfuerzos de cara al futuro. Durante el bienio 2007-2008, Covirán tiene en mente destinar 15 millones de euros a emprender nuevos retos que hagan crecer su negocio en los ámbitos territorial y comercial. Luis Osuna, nombrado a principios de año subdirector general del grupo, es el responsable de determinar las acciones concretas de su Plan Estratégico, cuyas inversiones irán encaminadas a nuevos restos tecnológicos y logísticos.

En el primer capítulo, la apuesta técnica permitirá “obtener más eficacia en los procesos logísticos, en el software de gestión del punto de venta y en el portal corporativo desde el cual el detallista va a poder actualizar todo su negocio cada día en materia de precios, ofertas y promociones”, asegura el directivo.

En cuanto al segundo objetivo, la idea es modernizar la infraestructura de los centros logísticos para dar mejor servicio al socio: “Seguiremos ampliando mercado a través de la búsqueda de nuevos socios y creación de nuevas plataformas, sin olvidarnos de actualizar las que ya tenemos, como ya hemos previsto hacer en Vélez-Málaga, Córdoba y Cartaya. Y ahí no escatimamos porque todo el esfuerzo que realicemos, nos revertirá de forma inmediata”, afirma convencido.

La filosofía de negocio de Covirán es, como vemos, profundizar en el cooperativismo que le vio nacer y que, pese a la falta de verticalidad anotada, constituye una manera sencilla de ganar adeptos entre los minoristas y obtener la confianza clara del consumidor.

ASISTENTES
Covirán
•Antonio Salas, director general
•Luis Osuna, subdirector general
•Manuel Alva, director de Comunicación

Invitados
•Carlos Cadierno, Key Account manager de Tutti Pasta
•Raúl de León, Key Account manager de Johnson Diversey
•Rafael Cruz, director general de Vitalkraft Spain
•Santiago Zorrilla, director comercial de Hussman Koxka
•Javier Villar, director de Marketing de Pago Ibérica
•José Manuel González, Key Account manager nacional de Pago Ibérica
•Jorge Martín, director comercial de Friconsa AHT
•Beatriz del Rincón, directora de Operaciones de Joalpe Internacional
•Francisco Javier Requeijo, Key Account de Europastry
•Roberto García, técnico demostrador para Grandes Cuentas de Europastry
•Gregorio Sierra, director general de Agua de Valtorres
•Fausto Iturriaga, responsable de Marketing de Retail Privado de Fujitsu Services

Cronología de una expansión territorial
1961.- Constitución de la Cooperativa Virgen de las Angustias (Covirán).

1974.- Construcción de su sede en Armilla (Granada).

1985.- Anexión de la primera cooperativa de detallistas a la estructura central, Codemo de Motril, que incluía un almacén de 5.000 m2 para dar servicio a la costa y Alpujarra granadina.

1988.- Creación de la filial Granada Unión de Detallistas de Alimentación (Granuda), para gestionar puntos de venta propios.

1989.- Integración de Covasti de Baza.

1991.- Integración de la Cooperativa de Detallistas de Jaén. Inauguración de la plataforma logística de El Ejido (Almería) para dar servicio a la provincia.

1994.- Integración de las cooperativas Coide y Cida de Cádiz y Chiclana, respectivamente.

1996.- Apertura de la plataforma logística de Vera, para coordinar las acciones en el levante almeriense.

1997.- Integración de la Cooperativa San Eduardo de Andujar. Inauguración de las plataformas logísticas de Vélez Málaga y Dos Hermanas con objeto de asegurar el abastecimiento en las provincias de Málaga y Sevilla, respectivamente.

1998.- Inauguración de la plataforma logística central del Grupo Covirán en Atarfe (Granada) y construcción de otra nueva en Jaén.

2000.- Apertura de un nuevo centro logístico en Cartaya para dar soporte a la provincia de Huelva y apoyar la expansión de la cadena por el sur de Portugal.

2001.- Creación de una nueva plataforma en Puerto Real que sustituye a las gaditanas de Cádiz y Chiclana.

2002.- Inauguración de la plataforma de Jerez de la Frontera. Inicio de la actividad fuera de la comunidad de Andalucía con la integración de las cooperativas Secuc en San Sebastián y Alcosant de Santander.

2003.- Continúa la expansión por el norte de España al fusionar la Cooperativa San Miguel Excesos de Pamplona. Apertura de una nueva plataforma en Lorquín para garantizar el servicio a las provincias de Murcia, Albacete y Alicante.

2004.- Incorporación de la Cooperativa San Miguel de Vitoria. Inauguración de la plataforma de Córdoba. Anexión de la cooperativa AMA de Zamora y estreno en el mercado de Castilla-La Mancha.

2005.- Integración de la cooperativa Gesdu de Villena y desembarco en el mercado de la Comunidad Valenciana. Adquisición de una plataforma en Mérida para abordar el mercado de Extremadura.