Innovar en tiempos revueltos. Se debe, se puede

Menos de un año desde que formalmente reconociéramos una situación de crisis económica y en nada hoy nos parecemos a ayer. Estrategias clásicas de control de costes, practicadas por las empresas del retail en toda época, sobre todo aquellas con base en el descuento, están siendo superadas por drásticos cambios en algunos retailers, principalmente del sector de gran consumo, que llevarán en el futuro a definir un mapa muy diferente del definido por la clásica distribución.

La búsqueda del precio bajo se ha convertido en el verdadero caballa de batalla para mantenerse en tiempos de crisis. Este hecho ha favorecido el alza de las Marcas del Distribuidor, una buena buena alternativa para tres de cada cuatro consumidores, que representan ya un tercio del mercado europeo de productos de gran consumo. La MDD mantiene su alto nivel de cuota de mercado en países como el Reino Unido, Alemania, Bélgica y Suiza, con el 40% e incluso un porcentaje mayor. En los casos de Francia, España y Portugal se superó el 30%. Además los niveles de cuota de mercado del centro y del este de Europa están aumentando a una velocidad de vértigo.

En el caso de España y según TNS, las marcas de la distribución han aumentado su cuota de mercado en casi 3 puntos porcentuales respecto a 2007, lo que representa el 32,5% del gasto total en alimentos empaquetados y bebidas, así como productos de droguería (en 2007, su cuota era del 29,9%). El sector alimentario terminó el año con un balance positivo, en tanto que otros, como el de productos de droguería, perfumes y artículos textiles, sufrieron ligeras pérdidas en el volumen adquirido. El estudio, basado en las compras semanales de 8.000 familias que viven en España, muestra que cada hogar gasta 4.470 euros al año en productos de consumo masivo (carne fresca, alimentos empaquetados, bebidas, productos de limpieza del hogar y de la ropa, así como productos higiénicos y cosméticos). Casi la mitad de este gasto se destinó a productos frescos (48%), mientras que 4 de cada 10 euros se consumieron en alimentos envasados y bebidas; el 8%, en perfumería, y el 4%, en droguería.

Crecen también los canales de venta con filosofía discount. Los hard discounters, Lidl, Aldi, junto a los supermercados de precio bajo como Carrefour Express o Dia, obtienen crecimientos en ventas por encima de fórmulas clásicas, como es el caso de los supermercados basados en la calidad y el servicio. La caída del consumo y la nueva fuerza de los discounters, llevó a finales de 2008 al líder, Mercadona, a cambiar su estrategia comercial y su política de surtido. Desde la llegada de los primeros hipermercados, hace más de 35 años, nunca el sector había vivido un vuelco mayor. Mercadona anunciaba una salida de su surtido de hasta el 8% de sus referencias totales, medida que afectaba tanto a los fabricantes de marcas líderes como a algunos de su propia marca. “Eliminar todo aquello que no aporte valor para beneficiar, en precio, al cliente final” fue la justificación de la cadena de supermercados consciente de ser el detonante de una guerra de precios que aún no ha terminado.

Así, otros distribuidores tomaron posiciones. Carrefour, desmarcándose de medidas de exclusión de proveedores, anunciando poco después una bajada en sus precios de hasta el 25% en un total de 8.000 referencias; Alcampo o Eroski y Caprabo, realizando agresivas campañas promocionales; los discounters, Aldi y sobre todo Lidl, el retailer que más ha crecido en el último año hasta el punto de suponer un punto más en su participación en la cuota del mercado alimentario, presentando campañas de publicidad enfocadas ala identificación de su marca propia con la imagen de la enseña.

Crear valor
La innovación se ha convertido en la mejor estrategia en momentos revueltos. Innovación en las políticas comerciales, en logística, en aplicaciones tecnológicas. También en presentación de conceptos adaptados al hoy, ante la crisis, válidos también para mañana. Tal es el caso del aún reciente concepto driver (compra electrónica, recogida física personal) presentado en España el pasado verano por Alcampo como Alcampo Driver, funcionando en Francia desde hace pocos años con tiendas de Auchan, Leclerc o Intermarché. Innovación asimismo en la creación de marca Valor, activa en Tesco en el Reino Unido o en Wal-Mart en Estados Unidos, a la que Carrefour se sumará con la creación de Carrefour Value, a imagen de Tesco Value, con el objetivo director de competir con el discounter alemán Lidl y acciones concretas que pasan por el lanzamiento de hasta 2.000 nuevas referencias de marca propia que le ayuden a mejorar su imagen en precios.

Carrefour se suma así a una estrategia de éxito en países como el Reino Unido, donde las gamas de productos de valor se están haciendo cada vez más conocidas. Tal es el caso de Tesco que ha añadido cien productos a su gama de productos de descuento. El líder británico afirma que uno de cada cuatro de sus clientes ha probado los productos de descuento. “Si sumamos la gama de productos de descuento y de valor de Tesco, tenemos un Aldi dentro de Tesco”, dicen en la compañía. Por su parte su competidor Sainsbury, ha registrado un gran aumento de beneficios con su línea de productos de valor. “Estamos siendo testigos de un cambio importante entre los consumidores a favor de los productos de minoristas; las ventas de la gama Basics de Sainsbury aumentan un 40% año tras año» dicen sus ejecutivos. Spar piensa reformar toda su gama de marca de distribuidor centrándose en ofrecer valor con Spar Extra Value.

Revolución ex textil
El estancamiento del consumo y la bajada de los precios han sido las principales causas del desplome generado en las ventas de textil, que cayeron un 5,9% durante 2008. El precio se ha convertido en el principal driver de compra, frente a atributos como la calidad o el diseño. Esto explica la reducción del gasto medio, ya que cada español destinó 584 euros a equipamiento de ropa (37 euros menos que en 2007), con una compra media de 38,6 prendas, frente a las 39 que adquirimos el año anterior.

En 2008 los precios registraron una evolución negativa (-5,0%), acentuada por el adelanto de las rebajas y las promociones. Por segmentos, el más castigado fue el de moda masculina, cuya contracción alcanzó el 7%, mientras que la bajada en las categorías femenina e infantil fue algo menor, del 5,3% y del 5,4%, respectivamente. En este contexto las cadenas especializadas consiguieron capear la crisis y crecieron un 2,6%, aumentando su cuota en más de dos puntos hasta el 31,9% . También concentraron la mayor parte del negocio, el 33,2% del negocio, mientras que hipermercados y supermercados y mercados ambulantes obtuvieron una participación del 6,2% y del 5,1%, respectivamente.

El concepto low cost, iniciado y familiarizado por las compañías comerciales de aviación, comenzó a extenderse en el mundo del retail hace más o menos un año en el sector del equipamiento textil. El revulsivo, coincidiendo con el inicio de la crisis, sería la llegada a España de las tiendas de la compañía francesa Primark. Su filosofía de precio más bajo posible, o quizás más bajo imposible (hasta un 60% inferior a los del segmento medio, es decir, Inditex o Mango), se arropa por una estrategia comercial de control de costes y logística eficiente que le permitan hacer realidad su eslogan. “Moda a la última a precios increibes”. Su enunciado no deja duda. Ninguna prenda tiene un precio de venta superior a 35 euros. Se pueden encontrar camisetas a tres euros, bolsos por 8, zapatos por 10. Todo ello con diseños de moda tomados de las grandes firmas de alta costura, desde Chanel a Dolce & Galbana.

Los grandes operadores del sector han multiplicado su estrategia de fidelización de clientes. En el caso de Inditex, la compañía hizo públicos hace apenas un mes sus resultados del ejercicio en el que el líder textil ha sufrido los efectos de la crisis con una ligera caída en superficie comparable de las ventas en España, su mercado doméstico.

Sin embargo, la situación económica no va a hacer variar su modelo comercial, indicó Pablo Isla, su consejero delegado en la presentación de resultados. Un modelo basado en ofrecer moda, calidad y precio atractivo. “El low cost no es nuestra guerra”, aclaró el consejero delegado. En palabras de Isla, está filosofía de negocio ha hecho fuerte a la cadena y le permite seguir creciendo. Sus competidores, H&M y C&A continúan también con su política de expansión y de productos de precio bajo, con resultados positivos en momentos de crisis
En el caso de la primera, en su último ejercicio H&M inauguró 22 establecimientos en España, alcanzando la cifra de 99. Para este año su estrategia pasa por incrementar entre un 10% y un 15% este número. Por su parte C&A, la compañía busca consolidarse como el value retailer número uno en España, segundo país elegido para avanti, un formato low cost que ofrece moda actual, a precios muy atractivos y un ambiente moderno para comprar.

La innovación en tiempos de crisis es más necesaria que nunca. Se puede, se debe. No hay que olvidar el papel de la tecnología, con sus múltiples soluciones y herramientas que pueden ayudar a retailers y proveedores a profesionalizar aún más la gestión, por un lado, y a ofrecer a sus clientes consumidores ambientes y entornos más prácticos, cómodos y actuales. La tecnología está dando la vuelta a la cadena de suministro. Para el retail, la posibilidad de interactuar con clientes y proveedores con una óptica diferente, será una costosa y difícil travesía en un entorno en el que los ciclos se acortan. Aprovechar el momento e innovar, también en tiempos revueltos, será clave en el desarrollo futuro.

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