Innovación para un modelo de futuro

Un año ha sido suficiente para darle la vuelta a Makro. Y para convencer a los implicados en el proyecto- empleados en tienda, gestores de clientes, clientes y al propio Grupo Metro, la empresa matriz- de que el nuevo modelo de negocio es un modelo de futuro.

Saber comunicar
José María Cervera se muestra orgulloso. Los resultados conseguidos en el corto tiempo transcurrido desde el 1 de julio de 2009 fecha en que desde la dirección general de Makro Hungría regresara a España para la misma responsabilidad, le permiten estar orgulloso. Metro Group elige a Makro España para que diseñe un nuevo modelo de negocio que ya están implantando en el almacén de Bilbao.

DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. ¿Ha cambiado algo en la compañía desde que asumiera la dirección general?
JOSÉ MARÍA CERVERA. El cambio fundamental está en el nuevo proyecto y la ilusión en que este proyecto de futuro salga adelante. Nuestros equipos siempre han estado muy comprometidos con el cliente. Ahora hemos conseguido que todos nos sintamos más dueños del futuro, sobretodo más dueños de la relación permanente con el cliente. Esto, que es fácil decirlo, no es nada fácil conseguirlo. Todos nos tenemos que dar cuenta, ya estamos dándonos cuenta, que al final la diferencia la marcamos nosotros. El espíritu de Makro, el espíritu de asociación con nuestro cliente, es el factor distintivo de la organización ahora.

D.A. ¿Se trata, quizás, de un diferente estilo de gestión?
J.M.C. La estrategia no la hemos cambiado. La estrategia es la misma, es la que tiene que ser, ser socios con nuestros clientes. Lo que si ha variado es la forma de explicar y de compartir con nuestros compañeros esta estrategia . Ahora estamos intentando que todos nuestros equipos la hagan suya. Que cada uno de los actos, ya no solo de contacto con el cliente, sino de contacto con el producto y contacto con la realidad, hagan esa estrategia suya. ¿Diferente gestión? La de asumir cada uno su responsabilidad y su parte de futuro, su parte de éxito para el futuro. Si no lo hacemos entre todos, esto no sale.

D.A. Veinte años en la compañía, cinco fuera de España. ¿Qué diferencias ha encontrado entre un almacén de Makro aquí y los de Holanda o Hungría sus últimos destinos?
J.M.C. No demasiadas, aunque pueda parecer sorprendente. Porque al final, lo importante de nuestro negocio es el cliente. Y el cliente del restaurante, de la hostelería, o el cliente detallista, no es muy diferente aquí que en otros países. Lo que si es muy diferente, en el caso de Holanda, es la forma de gestionar el día a día, son mucho más eficientes. De Hungría, destacaría su capacidad de compromiso. Cuando creen en un proyecto, son capaces de dar hasta la última gota de su sangre para conseguir aquello que se proponen. Estos dos factores diferenciadores de Holanda y Hungría, eficiencia y compromiso, son los que queremos incorporar aquí. Hemos hecho muchas cosas buenas pero también tenemos que ir incorporando culturas de otras compañías, de nuestros colegas de la distribución, tenemos que aprender lo que ellos hacen bien y tratar de incorporarlo y mejorarlo.

D.A. La gestión actual en cada país ¿es más global o local?
J.M.C. Tenemos un grado de independencia muy grande. La última reestructuración del grupo va dirigida a dar cada vez mayor autonomía a los países, teniendo en cuenta que el grupo Metro es ya una compañía internacional. Actualmente, más del 50 % de su facturación la realiza fuera de Alemania. Esto no quiere decir que no sigamos obteniendo ventajas de la compra internacional o de la experiencia de nuestros colegas en otros países. Pero es un reto el que una compañía global la hagamos local. Nuestros clientes siguen siendo locales. Nos gusta decir que somos una empresa glocal.

D.A. Makro ha aumentado su cuota de Mercado en los últimos meses. ¿Cuál es el secreto?
J.M.C. No hay secreto. Solo un enfoque de trato directo con el cliente. En un mercado como el de hostelería que el año pasado decreció de forma general un 9,8 %, nosotros enfocamos nuestro esfuerzo en dirigirnos a determinados grupos de clientes. No a todos los grupos de clientes, no a toda la hostelería como hacíamos en el pasado, sino en determinados grupos de clientes. Con ellos y con la nueva fuerza de ventas – gestores de clientes, cuya misión es tener una relación directa con ellos- hemos crecido el año pasado hasta el 21% de cuota. Esto quiere decir que nuestros clientes todavía tienen mucho potencial de crecimiento. Y, sobretodo, tienen mucho potencial de crecimiento con Makro. En un momento en el que los distribuidores están pasando dificultades, Makro se convierte en un aliado estratégico. Visitar la tienda con ellos y hacerles partícipes de nuestra oferta, es también crucial. Nuestro cliente todavía no es consciente de la cantidad de soluciones que Makro le puede ofrecer y la única manera que tenemos para hacérselo ver es con el trato directo.

D.A. ¿Qué le sobra, qué le falta al Makro- por extensión al cash & carry- de hoy, de mañana?
J.M.C. Le sobran las ideas preconcebidas del propio concepto. El cash & carry de hoy no es lo mismo que el cash & carry de hace 15 o 20 años. Es otro negocio. Nosotros, cuando pensamos en qué le falta, hablamos de comunicación. De saber comunicar, saber explicar, tanto a nuestros clientes como al mundo de la distribución y al mundo en general, lo que el cash & carry puede ofrecer. El cash & carry del futuro es diferente. Es un cash cercano al cliente, un cash que se preocupa de las necesidades del cliente y en darle soluciones.

D.A. Este formato futuro ¿será más alimentario o no alimentario?
J.M.C. Seguirá en la misma proporción, más o menos lo mismo. Ahora estamos en un 80 % de alimentación y 20 % de no alimentación y podríamos llegar a un 85 % alimentación y un 15 % en no alimentación. Pero seguimos convencidos de que la no alimentación es un complemento indispensable para nuestros clientes. Hoy por hoy, no hay ningún operador en el mercado que este dando una oferta tan amplia en no alimentación como Makro.

D.A. La última apertura fue en 2006 ¿y la próxima?
J.M.C. La próxima, si podemos, en 2012. Nuestro plan de expansión ha estado larvado, o en la nevera, hasta ver que pasaba con el entorno de España. Podemos decir con cierto orgullo que todas las cosas que estamos haciendo están teniendo una repercusión incluso mayor de la que podíamos esperar en el grupo. Ahora, cuando hablamos de un plan de expansión para España, la respuesta del grupo es sí. Estamos buscando terrenos, pero no hay nada definitivo, ni siquiera el año. Si surge la oportunidad, se aprovechará.

Nuevo modelo Makro
Una opción multicanal. Así define Jose Maria Cervera el nuevo modelo Makro. “Dejamos de ser solamente una tienda, un almacén, en el que esperamos a nuestros clientes para ir a buscar a nuestros clientes y, algo mucho más ambicioso, un proyecto que muchas otras compañías han intentado sin conseguirlo y nosotros si vamos a poder desarrollar, que es entregar la mercancía en el establecimiento del cliente”.

D.A. ¿Cómo es el nuevo modelo Makro?
J.M.C. Podremos verlo muy pronto, al fin del verano. En Bilbao, hemos dado una vuelta a nuestro almacén para crear un almacén inspirador y realmente profesional, dedicado íntegramente a nuestro cliente. Será visible y patente en septiembre y seguro tendrá éxito. Será el concepto que servirá de modelo en toda Europa. Lo hemos desarrollado aquí, el equipo de España y ya están viniendo a verlo de otros países para implantarlo en fechas posteriores.

D.A. ¿Modelo exportable?
J.M.C. El Grupo Metro eligió España hace un año para desarrollar un nuevo modelo de negocio. No una remodelación, sino un modelo de negocio para el grupo.

El concepto, que ha creado muchísima expectación en el grupo, primero se aplicará de forma gradual en los almacenes de toda España. Después, en aquellos países en los que el formato está más maduro.

D.A. ¿Puede destacar dos variables que definan este nuevo concepto?
J.M.C. Fuerza de ventas y entrega en establecimiento serían las dos variables. El proyecto de la fuerza de ventas, es innovador. Tendremos una fuerza de ventas fuera de la tienda y una fuerza de ventas dentro de la tienda. Dentro de la tienda, casi un 60 % del personal está dedicado casi exclusivamente a atender al cliente, antes no era así. Y el 10 % de la plantilla, trabaja fuera de la tienda, Son nuestros gestores de venta, los mejores embajadores de la enseña fuera de la tienda.

El segundo punto innovador es el proyecto de entrega en establecimiento. Estamos invirtiendo ahora, que es cuando nuestro cliente necesita un socio de verdad, en nuestra apuesta por la fuerza de ventas. No hay ningún país en el grupo que haya hecho la apuesta que hemos hecho por la fuerza de ventas, el poner un coche a las casi 270 personas que están en la calle, con vehículo y nombre de Makro.

D.A. ¿En qué consiste el proyecto de entrega?
J.M.C. Básicamente, en asociarnos con nuestros clientes para asegurar tanto su rentabilidad como la nuestra. El proyecto de entrega parte de una selección muy minuciosa que incluye clientes con volúmenes suficientes para que tanto a ellos como a nosotros nos resulte interesante. No buscamos entregar a todos. Otras compañías que en el pasado han intentando un proyecto tan ambicioso se dedicaron a tener tantos clientes como fuera posible sin mirar la rentabilidad de esos clientes y la rentabilidad del negocio

D.A. ¿En qué plazo lo implantarán? ¿Utilizarán la vía electrónica para los pedidos?
J.M-C- La entrega en establecimiento comenzará a implantarse a cortísimo plazo. Ya hemos empezado. Esta labor la realizamos hoy con nuestros equipos gestores de clientes. A medio plazo, utilizaremos medios electrónicos en los que estamos trabajando para ser también pioneros.

D.A. ¿Es un modelo totalmente innovador o se han fijado en algún caso funcionando ya?
J.M.C. Es hecho en casa. Hemos invertido en innovar en nuestro fichero de clientes. Para ello, hemos desarrollado una herramienta única y exclusivamente para este almacén- Barajas- que llevaremos luego al resto. Esta herramienta nos va a permitir gestionar nuestra cartera de clientes de una forma como nunca antes se había visto. Va a ser una revolución en el mercado. Ya lo está siendo en otros miembros del grupo de países que nos la están pidiendo para implantarla.

D.A. ¿Dónde cree que está ahora la diferenciación de su empresa?
J.M.C. Primero, en nuestra gente, en nuestros equipos. También, en nuestras tiendas, su apariencia y presentación, en la forma de gestionar la cadena de frío. En tercer lugar, en nuestro surtido. Es muy difícil encontrar un surtido como el que nosotros tenemos. Por último, en nuestro cliente, un cliente que nos esta enseñando todos los días. Es muy difícil que ninguna otra compañía pueda igualar el conocimiento y la confianza que tiene el cliente en nosotros.

D.A. ¿Cambiará la proporción del surtido en cuanto a horeca y retail?
J.M.C. En la actualidad, estamos trabajando con un 60 % de oferta destinada a horeca y 40 % a retail. En unos años, hacia 2015, la proporción podría llegar a 75-80 % para horeca y 20-25 % retail. Y dirigido a la hostelería independiente que son el 90 % del mercado y que tienen grandes dificultades y necesitan socios fuertes. Makro es la mejor opción para ellos.

D.A. ¿Y en marca propia?
J.M.C. Estamos en un 18 % del total del surtido. Para el año 2015 pensamos que estará en una proporción cercana al 30 %, tanto en alimentación como en no alimentación, aunque la proporción será mayor en alimentación.

D.A. ¿Qué previsiones barajan para este ejercicio?
J.M.C. Estamos convencidos de que este año vamos a crecer en ventas y en resultados, y el año próximo va a ser mejor. Porque el año pasado teníamos 80 personas, gestores de venta, en la calle y hoy son más de 250.

D.A. ¿Comparte la opinión de algunos competidores de que lo peor ha pasado pero lo malo está por llegar?
J.M.C. No estoy de acuerdo. Lo peor ha pasado, lo bueno está por llegar. Si solo pensamos que lo malo está por llegar, llegará. En los momentos malos lo que hay que hacer es apostar por salir. Sigue habiendo oportunidades para aquellos que estén dispuestos a asumir riesgos y tratar de cubrir las necesidades de los clientes.

D.A. ¿Y cómo cree que será el consumo después de la crisis?
J.M.C. Va a ser un consumo mucho más responsable, todos vamos a ser mucho más exigentes con la calidad de los productos y servicios y por el precio que pagamos por ellos. Los tiempos del “todo vale” – o “todo valía”- no van a volver, al menos en un corto plazo. Tenemos que ser conscientes de la importancia de que nuestros productos y servicios sean competitivos y respondan a una verdadera necesidad del cliente.

ciencia y compromiso, son los que queremos incorporar aquí. Hemos hecho muchas cosas buenas pero también tenemos que ir incorporando culturas de otras compañías, de nuestros colegas de la distribución, tenemos que aprender lo que ellos hacen bien y tratar de incorporarlo y mejorarlo.

D.A. La gestión actual en cada país ¿es más global o local?
J.M.C. Tenemos un grado de independencia muy grande. La última reestructuración del grupo va dirigida a dar cada vez mayor autonomía a los países, teniendo en cuenta que el grupo Metro es ya una compañía internacional. Actualmente, más del 50 % de su facturación la realiza fuera de Alemania. Esto no quiere decir que no sigamos obteniendo ventajas de la compra internacional o de la experiencia de nuestros colegas en otros países. Pero es un reto el que una compañía global la hagamos local. Nuestros clientes siguen siendo locales. Nos gusta decir que somos una empresa glocal.

D.A. Makro ha aumentado su cuota de Mercado en los últimos meses. ¿Cuál es el secreto?
J.M.C. No hay secreto. Solo un enfoque de trato directo con el cliente. En un mercado como el de hostelería que el año pasado decreció de forma general un 9,8 %, nosotros enfocamos nuestro esfuerzo en dirigirnos a determinados grupos de clientes. No a todos los grupos de clientes, no a toda la hostelería como hacíamos en el pasado, sino en determinados grupos de clientes. Con ellos y con la nueva fuerza de ventas – gestores de clientes, cuya misión es tener una relación directa con ellos- hemos crecido el año pasado hasta el 21% de cuota. Esto quiere decir que nuestros clientes todavía tienen mucho potencial de crecimiento. Y, sobretodo, tienen mucho potencial de crecimiento con Makro. En un momento en el que los distribuidores están pasando dificultades, Makro se convierte en un aliado estratégico. Visitar la tienda con ellos y hacerles partícipes de nuestra oferta, es también crucial. Nuestro cliente todavía no es consciente de la cantidad de soluciones que Makro le puede ofrecer y la única manera que tenemos para hacérselo ver es con el trato directo.

D.A. ¿Qué le sobra, qué le falta al Makro- por extensión al cash & carry- de hoy, de mañana?
J.M.C. Le sobran las ideas preconcebidas del propio concepto. El cash & carry de hoy no es lo mismo que el cash & carry de hace 15 o 20 años. Es otro negocio. Nosotros, cuando pensamos en qué le falta, hablamos de comunicación. De saber comunicar, saber explicar, tanto a nuestros clientes como al mundo de la distribución y al mundo en general, lo que el cash & carry puede ofrecer. El cash & carry del futuro es diferente. Es un cash cercano al cliente, un cash que se preocupa de las necesidades del cliente y en darle soluciones.

D.A. Este formato futuro ¿será más alimentario o no alimentario?

J.M.C. Seguirá en la misma proporción, más o menos lo mismo. Ahora estamos en un 80 % de alimentación y 20 % de no alimentación y podríamos llegar a un 85 % alimentación y un 15 % en no alimentación. Pero seguimos convencidos de que la no alimentación es un complemento indispensable para nuestros clientes. Hoy por hoy, no hay ningún operador en el mercado que este dando una oferta tan amplia en no alimentación como Makro.

D.A. La última apertura fue en 2006 ¿y la próxima?

J.M.C. La próxima, si podemos, en 2012. Nuestro plan de expansión ha estado larvado, o en la nevera, hasta ver que pasaba con el entorno de España. Podemos decir con cierto orgullo que todas las cosas que estamos haciendo están teniendo una repercusión incluso mayor de la que podíamos esperar en el grupo. Ahora, cuando hablamos de un plan de expansión para España, la respuesta del grupo es sí. Estamos buscando terrenos, pero no hay nada definitivo, ni siquiera el año. Si surge la oportunidad, se aprovechará.

Nuevo modelo Makro

Una opción multicanal, Así define Jose Maria Cervera el nuevo modelo Makro. “Dejamos de ser solamente una tienda, un almacén, en el que esperamos a nuestros clientes para ir a buscar a nuestros clientes y, algo mucho más ambicioso, un proyecto que muchas otras compañías han intentado sin conseguirlo y nosotros si vamos a poder desarrollar, que es entregar la mercancía en el establecimiento del cliente.

D.A. ¿Cómo es el nuevo modelo Makro?

J.M.C. Podremos verlo muy pronto, al fin del verano. En Bilbao, hemos dado una vuelta a nuestro almacén para crear un almacén inspirador y realmente profesional, dedicado íntegramente a nuestro cliente. Será visible y patente en septiembre y seguro tendrá éxito. Será el concepto que servirá de modelo en toda Europa. Lo hemos desarrollado aquí, el equipo de España y ya están viniendo a verlo de otros países para implantarlo en fechas posteriores.

D.A. ¿Modelo exportable?
J.M.C. El Grupo Metro eligió España hace un año para desarrollar un nuevo modelo de negocio. No una remodelación, sino un modelo de negocio para el grupo.

El concepto, que ha creado muchísima expectación en el grupo, primero se aplicará de forma gradual en los almacenes de toda España. Después, en aquellos países en los que el formato está más maduro.

D.A. ¿Puede destacar dos variables que definan este nuevo concepto?

J.M.C. Fuerza de ventas y entrega en establecimiento serían las dos variables. El proyecto de la fuerza de ventas, es innovador. Tendremos una fuerza de ventas fuera de la tienda y una fuerza de ventas dentro de la tienda. Dentro de la tienda, casi un 60 % del personal está dedicado casi exclusivamente a atender al cliente, antes no era así. Y el 10 % de la plantilla, trabaja fuera de la tienda, Son nuestros gestores de venta, los mejores embajadores de la enseña fuera de la tienda.

El segundo punto innovador es el proyecto de entrega en establecimiento. Estamos invirtiendo ahora, que es cuando nuestro cliente necesita un socio de verdad, en nuestra apuesta por la fuerza de ventas. No hay ningún país en el grupo que haya hecho la apuesta que hemos hecho por la fuerza de ventas, el poner un coche a las casi 270 personas que están en la calle, con vehículo y nombre de Makro.

D.A. ¿En qué consiste el proyecto de entrega?

J.M.C. Básicamente, en asociarnos con nuestros clientes para asegurar tanto su rentabilidad como la nuestra. El proyecto de entrega parte de una selección muy minuciosa que incluye clientes con volúmenes suficientes para que tanto a ellos como a nosotros nos resulte interesante. No buscamos entregar a todos. Otras compañías que en el pasado han intentando un proyecto tan ambicioso se dedicaron a tener tantos clientes como fuera posible sin mirar la rentabilidad de esos clientes y la rentabilidad del negocio

D.A. ¿En qué plazo lo implantarán? ¿Utilizarán la vía electrónica para los pedidos?

J.M-C- La entrega en establecimiento comenzará a implantarse a cortísimo plazo. Ya hemos empezado. Esta labor la realizamos hoy con nuestros equipos gestores de clientes. A medio plazo, utilizaremos medios electrónicos en los que estamos trabajando para ser también pioneros.

D.A. ¿Es un modelo totalmente innovador o se han fijado en algún caso funcionando ya?

J.M.C. Es hecho en casa. Invertido en innovar en nuestro fichero de clientes. Para ello, hemos desarrollado una herramienta única y exclusivamente para este almacén- Barajas- que llevaremos luego al resto. Esta herramienta nos va a permitir gestionar nuestra cartera de clientes de una forma como nunca antes se había visto. Va a ser una revolución en el mercado. Ya lo está siendo en otros miembros del grupo de países que nos la están pidiendo para implantarla.

D.A. ¿Dónde cree que está ahora la diferenciación de su empresa?

J.M.C. Primero, en nuestra gente, en nuestros equipos. También, en nuestras tiendas, su apariencia y presentación, en la forma de gestionar la cadena de frío. En tercer lugar, en nuestro surtido. Es muy difícil encontrar un surtido como el que nosotros tenemos. Por último, en nuestro cliente, un cliente que nos esta enseñando todos los días. Es muy difícil que ninguna otra compañía pueda igualar el conocimiento y la confianza que tiene el cliente en nosotros.

D.A. ¿Cambiará la proporción del surtido en cuanto a horeca y retail?

J.M.C. En la actualidad, estamos trabajando con un 60 % de oferta destinada a horeca y 40 % a retail. En unos años, hacia 2015, la proporción podría llegar a 75-80 % para horeca y 20-25 % retail. Y dirigido a la hostelería independiente que son el 90 % del mercado y que tienen grandes dificultades y necesitan socios fuertes. Makro es la mejor opción para ellos.

D.A. ¿Y en marca propia?

J.M.C. Estamos en un 18 % del total del surtido. Para el año 2015 pensamos que estará en una proporción cercana al 30 %, tanto en alimentación como en no alimentación, aunque la proporción será mayor en alimentación.

D.A. ¿Qué previsiones barajan para este ejercicio?
J.M.C. Estamos convencidos de que este año vamos a crecer en ventas y en resultados. Y el año próximo va a ser mejor. Porque el año pasado teníamos 80 personas, gestores de venta, en la calle y hoy son más de 250.

D.A. ¿Comparte la opinión de algunos competidores de que lo peor ha pasado pero lo malo está por llegar?

J.M.C. No estoy de acuerdo. Lo peor ha pasado, lo bueno está por llegar. Si solo pensamos que lo malo está por llegar, llegará. En los momentos malos lo que hay que hacer es apostar por salir. Sigue habiendo oportunidades para aquellos que estén dispuestos a asumir riesgos y tratar de cubrir las necesidades de los clientes.

D.A. ¿Y cómo cree que será el consumo después de la crisis?

J.M.C. Va a ser un consumo mucho más responsable, todos vamos a ser mucho más exigentes con la calidad de los productos y servicios y por el precio que pagamos por ellos. Los tiempos del “todo vale” – o “todo valía”- no van a volver, al menos en un corto plazo. Tenemos que ser conscientes de la importancia que nuestros productos y servicios sean competitivos y respondan a una verdadera necesidad del cliente.

JOSÉ Mª CERVERA. UN PERFIL TODOTERRENO

Gaditano, más cerca de los cuarenta que de los cincuenta, licenciado en Derecho por la Complutense de Madrid y MBA en el Instituto de Empresa, José María Cervera muestra un perfil profesional muy ad hoc para los puestos ejecutivos. Su perfil personal se acerca también a las nuevas demandas en los consejos directivos. Mujeres y hombres multidisciplinares, todoterreno, con un fuerte conocimiento del negocio y capaces de bajar a la arena cuando haga falta.

En casi veinte años en el grupo Metro, Cervera ha pasado por todos los rincones de Makro. Se mueve como pez en el agua en la tienda, con los empleados, con los clientes. En la tienda comenzó su vertiginosa carrera. Dirigió los centros de Valladolid y Palma de Mallorca. Dirigió también y durante cuatro años, las compras de no alimentación. Después, las compras de alimentación. Hasta 2005, año en el que Metro le elige para la misma responsabilidad en Holanda. De ahí, en 2007, a la dirección general de Hungría.

La vuelta a casa, hace un año exacto, con la máxima responsabilidad, la enfoca como un enorme reto. Dar un giro a un negocio, el del cash & carry, que hoy tiene poco que ver con el concepto original. Convertirlo en un modelo multicanal y servir de experiencia a otros países en los que la compañía está implantada.

Como todo aquel que está convencido de que la apuesta es válida y llevará al éxito, José Mª Cervera habla del proyecto con entusiasmo “Apostar por el futuro, junto a tener ilusión, saberla transmitir y nunca darse por vencido, son los ingredientes del nuevo modelo. Nos faltaba saber comunicar, saber convencer” Lo ha conseguido. En su equipo – gestores en tienda y gestores en calle- y en los clientes y su estrecha relación de socios. El nuevo formato estrenará concepto en septiembre en Bilbao, por todo lo alto. Mientras, nos detalla minuciosamente los cambios que podrán verse en el almacén de Bilbao. Con el poder de persuasión que da el conocimiento y la seguridad del trabajo bien hecho.

Solo se sorprende ante mi última pregunta. ¿Si estuviera en mi lugar, cómo le gustaría titular esta entrevista?. Se ríe “esto no lo había previsto”. No tiene preparado un titular estándar algo que es de agradecer. Piensa rápido y se anima “en Makro queremos ser el socio de nuestros clientes, ofrecer la solución de hoy para el negocio futuro”. Duda ¿es muy largo? “si es muy largo, no se… cualquier titular que introduzca la palabra futuro”.

Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad.com

Quién es… Makro Autoservicio mayorista

• 1ª tienda en España: Barajas, Madrid, 1972
• 34 cash & carry en 15 comunidades autónomas
• 227.844 metros cuadrados de superficie de venta
• 2.904 empleos
• Marcas propias: Aro (primer precio); Fine Food (alta gama); Horeca Select (Hostelería); H-Line (hoteles); Rioba (cafeterías y bares) y Sigma (productos de oficina)
• 1.321 millones de euros de ventas en 2009
• Cuota mercado en 2009: 21%
• Ventas canal horeca: 47%
• Filial de Metro Group, tercer retailer mundial, con más de 2.200 tiendas en 32 países.

El nuevo modelo
Makro
• El objetivo es estar más cerca de los clientes y anticiparse a sus necesidades y exigencias.
• Incluye el servicio de entrega de pedido al negocio del hostelero, una iniciativa que ya se empezó a prestar en 2009.
• Gestión más directa y personal con las empresas-clientes.
• Crecimiento de su cartera de clientes
• Potenciación de marcas líderes que se ajusten a la demanda del mercado
• Reforzamiento del equipo comercial, concediendo mayor relevancia a la figura de los gestores de clientes Makro
• Enfocado al sector de hostelería, podría alcanzar el 10% de la facturación de Makro en 2012