Externalización en las empresas: ¿está cambiando la tendencia?

El outsourcing ha resultado una herramienta clave para conseguir una cierta flexibilidad en las empresas y una notable optimización en procesos concretos de su actividad. Tanto es así, que este recurso empezaba a utilizarse cada vez más desde finales de los años 90. También es cierto que no han sido pocas las voces autorizadas que alertaban de los riesgos de una excesiva externalización por parte de las empresas. 

Estos riesgos son muy diversos, pero en gran medida se agrupan en el hecho de que la empresa principal pierde cierto control sobre estos procesos o actividades. Y tiene lógica; la compañía puede tomar muchas medidas para mejorar en diversas áreas, apostando por la formación, el engagement laboral, la calidad del clima empresarial, la transmisión de los valores corporativos, etc. Pero, ¿cuánto impacto tienen estas iniciativas en las empresas subcontratadas?

La pregunta no es trivial, puesto que una parte de la reputación de nuestra marca está en sus manos; así como también, datos privados de clientes, imagen corporativa, los plazos de entrega, etc. La externalización excesiva acaba por crear una dicotomía algo peligrosa entre trabajadores propios que tenían acceso a la filosofía de la compañía y empresas subcontratadas con una comunicación que, prácticamente, se reducía a la exigencia y al riguroso control de calidad.

Esta situación dual se tornaba especialmente evidente cuando los trabajos subcontratados formaban parte de la actividad propia de la empresa. En algunos casos, el outsourcing tenía más sentido; un fabricante difícilmente puede absorber, con personal propio, un complejo sistema de logística. En cambio, en sectores como la construcción, este recurso para la flexibilidad estaba alcanzando niveles demasiado difusos.

La situación ha obligado a la administración a tomar algunas medidas, mediante la creación de legislación laboral específica y una supervisión mayor de las condiciones de organización y puestos de trabajo de las empresas. La Ley española 32/2006, enfocada precisamente al mundo de la construcción, es un buen ejemplo de ello. Eso sí, no es el único caso de sector en el que se produce, periódicamente, un control administrativo de estas condiciones.  

Pero más allá de los límites que marque la legislación, lo cierto es que las empresas han adquirido una visión algo más realista del outsourcing. Este concepto está relacionado con elegir bien las actividades que se subcontratan, con la integración de estos procesos en la propia empresa y también con la conservación de ciertas actividades estratégicas dentro del marco empresarial propio.

 La externalización crece, pero con matices

En un mundo competitivo como el actual, las marcas no pueden permitirse el lujo de dañar su propia reputación por intentar conseguir una cierta flexibilidad en su actividad a través de la externalización. Por otra parte, algunas compañías han preferido supervisar directamente los procesos productivos de elementos de gran interés para su actividad. Por ejemplo, determinadas empresas energéticas nacionales adquieren y almacenan materiales clave para el mantenimiento mientras que subcontratan el resto.  

También encontramos ejemplos en algunas de las compañías internacionales punteras en su área, como ocurre con LeoVegas en el sector de los casinos online, que están desarrollando iniciativas interesantes en los diversos países en los que opera, entre ellos, España. En este caso concreto, ha creado su propio departamento de desarrollo de productos para una de sus actividades más exitosas, las tragamonedas, a través de LeoVegas Studios, que ha contratado a uno de los mayores expertos en su área especializada para dirigir esta sección.

En resumen, aunque el outsourcing continúa siendo un recurso muy bien valorado por las empresas y sus gerencias siguen considerando necesario contar con esta opción para su organización, se está introduciendo un cambio de paradigma desde hace unos años. La idea pasa, no sólo por cuidar más la selección de las colaboradoras, sino también por mantener dentro de su propia estructura algunas actividades (y procesos) que se consideran estratégicas y para los que no quieren depender, completamente, de terceros.