Ante el momento, y la nueva era, le gusta más el término «construir» que «reconstruir» el retail. Que no es otra cosa que » tener una propuesta de valor y una cultura de compañía diferenciadas,». Premisas que ha llevado a Sánchez Romero a ser una marca de supermercados de referencia y permanencia en el tiempo, Y añade Ezquerra, su presidente ejecutivo, «mantenerlas en el tiempo sin sucumbir a las estrategias globales y generalizadas».
Para ello, hace falta construir una marca «notoria y reputada» en base a esos valores. Pero sobre todo «ser consistentes y coherentes en todas las acciones, políticas y estrategias desde la Dirección hasta su ejecución en las Tiendas».
EL MODELO
Son los pilares del modelo de Sánchez Romero, basado en tener una propuesta de valor diferenciadora que se cumple, que el cliente entiende y que le es relevante porque está alineada con su “life style”. Así lo expuso en el reciente Spain Retail Congress. Con un mensaje «tener una propuesta de valor diferenciadora, genera una cercanía y confianza emocional que se vuelven básicas para el perfil de aquellas personas que valoran y priorizan en estos factores»
La distribución alimentaria ha conseguido en este periodo de crisis sanitaria, surfear la ola. Se han producido cambios relevantes y se ha roto el “status quo” existente, llevándose por el camino algunos paradigmas.
Creo que el adjetivo que resume la situación en la que estamos es la de “expectantes”. Observando con interés y curiosidad la magnitud de los cambios y el “nuevo orden” que se generará post-covid.
La continua creación de nuevos centros comerciales ( con una cierta ralentización con la crisis económica del 2007) junto con una estrategia de crecimiento continuado y el desarrollo de nuevos formatos de tienda más grandes de la mayoría de operadores, son los factores que mejor explican esta situación.
Y, además, en los últimos 5-8 años, la búsqueda de la “proximidad”, ha significado la aparición de cientos de tiendas pequeñas y de proximidad, que ha supuesto que tengamos el parque comercial más amplio y extenso de toda Europa.
¿Y qué ha faltado – especialmente en el retail alimentario-? Pues seguramente un proceso de reconversión y de consolidación que redujera el número de operadores y el número de tiendas, que condujera a operadores de mayor escala y más eficiencia – como ha pasado en otros países de nuestro entorno-.
Aunque, la verdad, algunos de los intentos que se han hecho han resultado un fracaso, bien porque la estrategia de consolidación ha sido errónea, bien porque en España se da un fenómeno que no se da en otros países, que es la figura de los líderes regionales ( normalmente empresas familiares, muy potentes y posicionados en sus respectivas zonas, que son un elemento atípico y diferencial, y sobre todo, en positivo, singular).
Esto significa que hay nuevas variables para el consumo, además de haber saltado por los aires muchas de las reglas que antes teníamos.
Para construir el nuevo “retail”, tenemos que buscar la diferenciación en la propuesta de valor aprovechando esas nuevas variables y sustentada en unos claros “drivers” de posicionamiento.
Este es una de las claves del crecimiento de las ventas, en especial durante los picos más severos de la pandemia, cuando la onmnicanalidad ( en este caso la parte de venta no presencial) llegó a representar hasta 28% de las ventas totales de la compañía.
Y otros dos aciertos fueron, por una lado, la anticipación a la crisis que se nos venía encima, al haber tomado ya decisiones de carga y aprovisionamiento entre finales de enero y febrero (que nos permitió estar más preparados para lo que nos vino en marzo).
Y por otro, todas las medidas de protección, apoyo y seguridad hacia nuestros empleados que posibilitaron que tuviésemos una tasa muy reducida de bajas durante todo el período del confinamiento.
En cualquier caso, nuestro modelo es de nicho pero con una demanda permanente y creciente …y ya nos parece muy bien que haya muy pocos - o ningún otro más- retailer centrado en él.
LAS CLAVES
Existe un importante grado de saturación del modelo de supermercado de tiendas iguales, aunque algunas compañías siguen centrando en él la totalidad de su expansión, bajo la estrategia de fortalecer la proximidad. Pero tiene un límite.
1. Tener una propuesta de valor y una cultura de compañía diferenciadas
2. Mantenerlas en el tiempo adaptándose a las circunstancias pero sin sucumbir a las estrategias globales y generalizadas
3. El haber construido una marca notoria y reputada en base a esos valores y posicionamiento y, sobre todo.
4. Ser consistentes y coherentes en todas las acciones, políticas y estrategias desde la Dirección hasta su ejecución (vivencia) en las Tiendas.
Teniendo en cuenta las tendencias de omnicanalidad y omnicliente intentamos llevar parte de la propuesta de valor a los canales no presenciales. Pero hasta ahí.
EL MENSAJE
e-commerce, omnicanalidad, retail, estrategia on-off, omnicliente. Cualquier camino es bueno, siempre y cuándo te sirva para ir hacia dónde tienes o quieres ir. Y a “contrario sensu”, no hay ningún camino bueno, cuándo no sabes a dónde quieres ir
SÁNCHEZ ROMERO
Es una cadena de supermercados madrileña con 10 establecimientos, fundada en 1954, decana en el comercio de la alimentación de Madrid y de España, posicionada en el segmento de alta gama y premium. La compañía cerró el ejercicio 2019 con una facturación de 40 millones de euros, con un crecimiento del 10% con respecto al año anterior.
