Carrefour da la vuelta al modelo
¿Cómo y por qué? Se lo explicamos en otras páginas de este mismo número. No hay duda de que el líder europeo del retail y también del sector de hipermercados, iniciaría en 2009 su verdadera transición hacia el futuro. Con sus cifras lastradas en su mercado interno y resultados negativos en países tradicionalmente rentables a la casa matriz, como es el caso de España, llevaron a sus gestores a replantear el futuro.
Los primeros síntomas
En España, Carrefour comenzó a encontrar en el camino del hipermercado los primeros vaticinios del desgaste del formato a mitad de la década actual. Fue precisamente España, quién serviría de modelo de transformación de la compañía desde el monoformato hacia una empresa de cultura multiformato, de marca única y búsqueda de la proximidad. Con estas premisas llegaría en 2005 la nueva estrategia. El grupo pasaba de dos formatos –hipers y supers- a cuatro, hipermercados clásicos y en la periferia, pequeños hipermercados Carrefour la mayoría urbanos, supermercados de descuento de filosofía Hard, como son las tiendas Dia y supermercados urbanos, con precios bajos todos los días, con el formato Carrefour Express.
La empresa en ese año y con estas premisas retomaría el crecimiento. Este año las ventas crecieron de forma global (+ 5 %) con alzas por encima de esta media para el segmento hipermercados (+ 7,3 %) que, entonces, suponían en españa el 90 % del negocio de Centros Comerciales Carrefour, nombre real de la empresa en España.
No sería suficiente. En paralelo a la fuerte expansión en número de unidades y crecimiento en ventas de los formatos más novedosos- caso de Express- la filial española, primera fuente de ingresos y resultados del grupo durante décadas, comenzaría a resbalar en el ejercicio 2008, a pesar de un resultado anual global para ese año más que satisfactorio.
Apuesta multiformato
La apuesta por la proximidad y el multiformato se toparía tres años después con el inicio de la crisis económica. En 2008, empujado por la debilidad de la demanda y las medidas puestas en práctica por los competidores más fuertes en el segmento de proximidad, el grupo iniciaría sucesivas y agresivas campañas de precio bajo con la consecuente caída posterior de ingresos y márgenes. Aún así, Carrefour salvó el ejercicio 2008. Con un volumen de negocio de 13.776 millones de euros, frente a los 13.034 millones de 2007, España seguía representando junto a algunos países del antiguo este europeo, Brasil y Argentina en América y los países asiáticos, las zonas de mejor comportamiento en el conjunto societario.
Malos resultados
A pesar de esto, la alarma había saltado. La continua caída de la demanda, debilitada por un lado y en busca de otros formatos de low cost por otro, junto a las acciones de atracción del consumo por parte de todos los competidores y el propio fin de ciclo para la fórmula hipermercado generalista en periferia, confluyen en las finanzas de los operadores de forma que ninguno de los líderes del hipermercado en nuestro país obtuvo resultados favorables.
Para Carrefour, el ejercicio 2009 supone el primero de resultados negativos en todos los conceptos. Ventas en descenso en un 5,8 % (7 % en superficie comparable) quedando en 14.296 millones de euros. Un descenso que analizado por formatos dentro del grupo mostrarían la ya gran debilidad de los hipermercados en su concepción actual. Los 8.860 millones de euros en ventas del segmento hipers, suponían un 8,2 % de decrecimiento sobre el año 2008 un porcentaje muy superior al de apenas un 1,2 % de caída para los supermercados clásicos y un 1,6 % de descenso para los supermercados de descuento.
Estos resultados que apenas podían compensar la negativa evolución del propio formato en Francia (- 2,8 %), su mercado doméstico, maduro y en fuerte retroceso, aparejarían a medio plazo, como comprobamos ahora con la presentación de Carrefour Market y Carrefour Planet, el fin de un modelo, de un formato y también de una forma de hacer retail.
Punto de inflexión
En 2009, Carrefour estrenaba equipo. El grupo iniciaba el año con nuevo consejero delegado, Lars Olofsson, un alto ejecutivo procedente de Nestlé, que sustituía al español José Luis Durán en la responsabilidad máxima del primer retailer europeo. Olofsson llegaba apoyado por los accionistas mayoritarios, el grupo estadounidense Colony Capital, por un lado y por Bernard Arnault, propietario del grupo de productos de lujo LVMH, que a finales de 2008 habían aumentado su participación en la empresa comercial desde el 10,69 % al 13,55 %. Ambos socios realizan su inversión a través de la firma Blue Capital.
Poco más de año y medio han sido suficientes para darle la vuelta al modelo y presentar el nuevo formato a implantar en Europa. Un modelo basado en la experiencia de compra que requerirá una inversión de ¿????? millones de euros por tienda que vendrá acompañado por la estrategia distinta y diferenciada del segmento supermercados y también innovador formato Carrefour Market que supone la evolución hacia un supermercado más cercano, moderno, cálido y cómodo, sin cambiar el modelo comercial. Carrefour Market, formato implantado ya en Francia, Bélgica, Italia, Rumania, Malasia y Thailandia, se aplicará a los supermercados más grandes, entre 800 m2 y 2.000 m2. Por su parte, los centros urbanos de 250 a 700 m2, que funcionaban con el nombre de City, pasan a denominarse Carrefour Express.
La expectativa creada por Lars Olofsson a finales de agosto con la presentación de los hipermercados de Lyon junto al modelo que ya se aplica en España en las tiendas madrileñas de Alcobendas y Las Rozas han creado un clima de euforia respecto al futuro del grupo compartido por competidoers, analistas financieros y bolsa. El grupo Carrefour, como anunciará el propio Olofsson hace una ño, necesitaba reinventar el hiper. A todas luces, parece así haber sido. Un mal año 2009 para recordar, pero nunca un año para olvidar.
