El consumidor en el centro del universo

Alcampo, Crescenda, Gocco, Worten, Kiabi, Oro Vivio o Musgrave, entre otras, que compartieron análisis sobre el perfil del comprador; descubrieron el alcance de conceptos como Retail Coaching o la PNL; examinaron estrategias para conciliar reducción de costes y oportunidad de negocio y aprendieron de experiencias como la venta online, en el caso de Venca; los retos de futuro de Grupo Eroski; las variables de las decisiones de compra o las fórmulas para aumentar de las ventas like for like.

Cambio de tendencia

José Luis García Fuentes, director general de Nielsen Company, fue el primero en aportar datos reveladores de un cambio de tendencia en los mercados de gran consumo, que evidencian “Los nuevos hábitos que nos trajo la crisis”.

En este sentido, Fuentes destacó que siete de cada diez consumidores declaran haber variado su forma de comprar en el último año. Buscan artículos más baratas (65%) y adquieren un mayor número de productos marca de la distribución (78%). Como consecuencia de ello, el valor del mercado ha caído un 7% desde 2008 y ha generado un decremento del 2,2% en el precio medio de la cesta de la compra (+4,2% en 2009). No obstante, la evolución en volumen ha sido más positiva y ha pasado del 0,4% en 2008 al 1,5% en 2009.

Por otra parte, en el último año, la marca propia (MDD) ha seguido ganando cuota y ya capta el 36,7% en libreservicio y el 32% en el total mercado. Por el contrario, el grado de concentración de los cinco retailers, líderes en España ha disminuido, pasando del 64% en 2008 al 63,4% en 2009. Esto ha supuesto la menor fidelidad de los consumidores, que visitan un mayor número de enseñas (8,2% en 2009 frente al 7,9% en 2008), pero reducen el ticket medio. Además, en el 58% de los hogares españoles ha aumentado la presencia de la MDD
Por lo que respecta a 2010, el directivo de Nielsen, advirtió que se empieza a notar una tendencia ligeramente creciente, que se inició después del verano, con un repunte del 5% en gran consumo. En Los primeros meses de este año ha continuado, con un aumento del 0,8% en el valor de las ventas y del 2,9% en el volumen, a pesar de que en precio el giro ha sido a la baja (-2%). En opinión de García Fuentes “el punto más negativo de las crisis ha sido el precio” y, además, se ha producido un “trasvase del consumo” on trade al off trade”.

El factor humano

Un experto en Retail Coaching, Benoit Mahé, director general y fundador de Capkelem , primera empresa europea del sector, desgranó las claves para lograr “la productividad de la tienda con equipos comprometidos”.

Mahé partió de la definición de coaching (relación profesional continuada que ayuda a conseguir resultados extraordinarios) para explicar los logros de su aplicación en retail. Después de enumerar las 7 Ps del retail (Product; Price; Promotion; Place; Pixel; Problems y People), puso en el acento en el “factor humano” y en el valor emocional de los negocios, necesarios ambos para alcanzar la excelencia, tanto ventas, como en personal de tienda. El Retail Coaching consigue “mejorar la productividad en tiendas”, aumentando ventas, clientes y gasto por acto de compra, lo que revierte en un mayor margen por vendedor y metro cuadrado. Con él también se obtienen “vendedores 100% responsables y a gusto con su trabajo, en una organización enfocada y alineada, que crea cultura de excelencia, centrada en el consumidor”.

Existe otra herramienta que aporta al vendedor recursos decisivos para gestionar situaciones desafiantes en el punto de venta, la PNL (Programación Neuro Lingüística), una metodología, que permite resolver con éxito incidencias como compradores descontentos, indecisos, con alto potencial, etc. y al mismo tiempo solucionar problemas como gestión de colas en cajas; ruido; críticas de los clientes, presión de tiempos, etc. Su aplicación genera una cadena de compromisos y responsabilidades y aporta una visión compartida.

Para Mahé la comunicación con el cliente, tanto verbal como no verbal es decisiva.

El optimismo es un factor clave en la ventas. “Los vendedores optimistas son mejores que los inteligentes”. En su opinión, “ el comercio es algo vivo”. Existen ocho etapas, 8 Cs, que conducen a una venta excelente y a una mayor fidelización de clientes: “consultar; contactar; conocer; convencer; convertir (objeciones en argumento); concluir (cerrar venta); completar y confirmar”.

Cliente, punto de partida

Conciliar reducción de costes y oportunidad de negocio es el fin del “Customer Centricity”, una teoría que coloca al consumidor en el centro del negocio y que puede convertirse en todo un desafío ó una ventaja competitiva tal y como planteó David Fasquel. Desde su visión, como director de Marketing de LaSer España, compañía especializada en el desarrollo de proyectos de gestión estratégica de clientes para la distribución, Fasquel sostiene que “cada vez somos más conscientes de que el cliente, además de ser el mayor activo de las empresas, tiene que ser el centro de las mismas”. El cliente tiene que ser el punto de partida de todas las acciones. Por ello, hoy más que nunca se hace esencial un conocimiento del consumidor, que ayude a diseñar políticas eficientes en precio, surtido, promociones y programas de fidelización.

El “Consumer Centricity” implica poner en marcha una batería de acciones dirigidas al cliente en todas las áreas y procesos para entender su comportamiento de compra, darle una mejor respuesta a sus necesidades y ser más competitivos. Esta estrategia permite optimizar los presupuestos de marketing; aumentar la facturación (rentabilidad); incrementar la satisfacción del cliente (lealtad); crear valor maximizando la relación con las marcas; diferenciarse de la competencia y acceder a datos de cliente homogéneos desde cualquier departamento de la empresa.

Algunas cadenas han practicado este tipo de estrategias en acciones como optimización de ofertas (Boots); políticas de precio y promoción (Iceland) o ampliación de gama de productos (Modelo Continente).

Shopper Centre es una herramienta que aporta una visión del cliente en 360º, mediante un conjunto de aplicaciones y modelos de optimización de estrategias comerciales, a través de Shopper Direct; Shopper Dynamics y Shopper Performance.

ADN comercial

“El comportamiento del cliente al realizar su compra es consecuencia de la situación que percibe en la tienda”. Esta premisa marcó el hilo conductor de la exposición de Manuel Hormigó, creador de la consultora In-Store, especializada en soluciones objetivas que definen la comunicación visual en el comercio.

Entiende Hormigó que “hemos pasado del posicionamiento al reposicionamiento, de la innovación a la disrupción” y se cuestiona los criterios que los retailers aplican a los elementos visuales de su negocio.“El cliente no sólo busca conveniencia, también quiere valor”. Nos encontramos ante una nueva etapa, con un consumidor smart (inteligente) y receloso. Por ello, es necesario conocer el ADN de retalier que, en el siglo XXI, necesita disponer de herramientas y sistemas que puedan medir y calibrar su negocio en el punto de venta.

No hay duda. La imagen influye en la decisión de compra (el 70% decide la compra en el establecimiento).El 85% de los impactos que recibimos en la tienda entran a través de la vista. In-Store ha desarrollado Visual Store Check, una herramienta que audita la percepción del cliente y permite actuar racionalmente sobre los elementos visuales que la generan. Los elementos que componen cada mensaje visual se organizan en tres grupos Place (permanente) + Product (permutable) + Promo (periódico). Visual Store Check realiza hasta 500 puntos de chequeo para trazar el perfil visual de la tienda, comprándolo con el perfil visual del competidor y del benchmark. De esta forma, identifica la implementación de recursos. Los chequeos posteriores garantizan la ejecución y el mantenimiento.

Visual Store Check se ha utilizado con éxito en casos como el diseño de escaparates de Sfera versus Zara. Otras enseñas como Diesel, Anthropologie, Urban Outfitters o Jumbo Lupercor (República Dominicana), constituyen ejemplos novedosos de benchmark, porque “no se trata solo de abrir un hipermercado, sino de que la tienda evolucione cada día”.

Venca, singladura online

El comercio online se ha convertido en un canal de ventas, que logra excelentes resultados en sectores como la moda y sirve para reflotar negocios, como en el caso de Venca, que ha evolucionado desde la venta por catálogo hacia el e-commerce, como explicó su director de Marketing, Jaume Ollé.

En 2007 Venca se planteó u nuevo modelo comercial a través de Internet. Decidió partir de cero y contar con el cliente como partner. Diseñó una nueva web pensada por y para el cliente y puso en marcha acciones para medir la idoneidad de su aventura no sólo en cifras, sino también en opinión de sus “seguidoras”.

La singladura online planteaba nuevo retos para Venca: “dar cabida a un público objetivo más joven y en consecuencia rejuvenecer la base de clientes; atender a necesidades específicas; mejorar la experiencia de compra e integrar valores no asociados al canal, mediante un nuevo posicionamiento”. El ejercicio 2008 fue el punto de partida del proyecto cuyo objetivo es llegar a 2012 con el 50% de la demanda en Internet.

Han sido dos años de trabajo, explica Ollé. Entre 2008 y 2010 se diseño una nueva web; se puso en marcha una estrategia SEM/SEO y un programa de fidelización. Además, se amplió la oferta online con colecciones renovadas; se potenció la migración de clientes desde el “papel” a Internet y se promovió la presencia en redes sociales y blogs (2010), todo ello en un entorno multicanal (catálogo, Internet y tienda física inaugurada en Barcelona ). El resultado es una nueva web que puede definirse como un “sugerente carrusel promocional que invita a la compra”. Las datos del cuestionario de lanzamiento hablan por sí solos: “ la nueva web es muy atractiva para el 85,83% de las usuarias; gusta ahora más al 64%; es rápida para el 83%; su proceso de compra es fácil para el 77,24% y, en comparación con la competencia, para el 67,49% llaman más la atención las páginas de Venca”.

En cuanto a las cifras puras, se ha registrado un aumento significativo entre 2007 y 2009. El número de visitas ha pasado de 900.000 a 2.100.000; las ventas sin IVA han subido desde los 11,8 a los 16,5 millones de euros; los pedidos han crecido en 64.000, desde los 331.000 de 2007 a los 395.000 en 2009; el porcentaje de venta de Venca también ha aumentado desde el 12,5% al 28% y los clientes han pasado de 127.000 a 170.000.

Preparando el futuro

Miguel Ángel Merino, director del gabinete de Presidencia de Grupo Eroski, abordó las estrategias que está llevando a cabo su empresa, con un fin claro “preparar el futuro tras la crisis”. En línea con el concepto de Consumer Centricity, “situar al cliente como cabeza visible de todas sus acciones”, citó tres tipos de estrategias, Comerciales, de Eficiencia y de Modelo de Empresa.

Dentro de las primeras, se enmarca el diseño de un “ hipermercado focalizado”, más cercano y con asesoramiento continuo durante la compra. Entre las características de este modelo, que se está testando en los centros de Terrassa (Barcelona) y Santander, destaca su espacio comercial “focalizado a través de varios mundos” (mundo hogar; mundo cuidado personal, etc.); su surtido, más amplio (más de2.000 productos), con mayor especialización y mayor gama de productos locales; su distribución de categorías por necesidades y su experiencia de compra (diferente, rápida y con nuevas sensaciones.). Una propuesta comercial que Merino describe así : “hemos hecho una entrada más atractiva, en ella presentamos al cliente todos aquellos atributos que nos caracterizan y un calendario con los eventos que se realizan en el centro durante el mes. El consumidor encontrará siempre una persona que le dará la bienvenida informándole de las acciones que realizamos en la tienda o ayudándole en lo que necesite. En los primeros metros de sala de ventas le espera una zona dedicada a ofrecer los mejores precios (campañas, promociones, etc.)”.

Por lo que respecta a Estrategias de Eficiencia, el Grupo ha mejorado su red (reformas, actualizaciones); ha optimizado los procesos internos de la cadena de valor; ha ajustado la capacidad productiva y , al mismo tiempo, ha reducido costes y rediseñado el proceso logístico. También puesto en marcha Eroski Merca, nueva línea detallista destinada a hacer la compra diaria más rápida, cómoda y económica. Un patrón, todavía en fase de prueba, que ofrece 1.700 referencias de alta rotación, en alimentación básica y droguería, pensadas para pequeñas cestas (singles, seniors, …) con una propuesta de valor: “ tu despenda de cada día: compra en pocos minutos; lo esencial al mejor precio; cantidades a tu medida, cómodo y cerca; abierto todo el día y con precios bajos todo el año”.

Finalmente, las Estrategias del Modelo de Empresa emprendidas por el grupo vasco, se centran en la cooperativización de todas sus sociedades. De la misma manera, Eroski considera a los consumidores más que simples clientes, “socios”, a los que aporta información y formación mediante distintos canales(revista Consumer, foros de opinión, etc.).

Creatividad innovadora

“El espacio de venta ayuda a la transmisión de valores. El comprador no es una entelequia; está organizado, tiene información, criterio propio y sobre todo una nueva visión de las marcas y del punto de venta”. Esto obliga a fabricantes y distribuidores a descubrir con qué criterios les evalúa el comprador y cuáles son sus demandas y tendencias. Con ellos obtendremos “una mayor ventaja y oportunidad para nuestro negocio”. Este es el planteamiento de Antonio Prieto, director general de Space for Experience, Gap’s Company
Para Prieto, “estamos en el negocio de las marcas” y debemos de conseguir una “experiencia de comprar feliz o “best play buy “ (BPB). “La esencia del retail es el servicio”. Los retailers son empresas de servicios y uno de los conceptos que engloba este tipo de negocio es el d “brand butler” (la democratización del mayodormo) por la que “ el valor añadido es dar al cliente ayuda personalizada en cualquier lugar y en cualquier momento”. Un ejemplo de esta realidad es la “ mobile online revolution”, el mayordomo del siglo XXI. En ella se encuentra el “butlering skills”, que consiste en asistir al cliente para mejorar su vida diaria, frente a los viejos modelos de venta. Ahora, “el tiempo, la conveniencia y la independencia son las nuevas monedas de cambio”. Vertu, Runbase o Tesco, son algunos retailers que están que utilizando ejemplos innovadores en brand butler, a través de aplicaciones para Iphone.

Actualmente, confluyen en el mercadodiferentes tipologías de consumidores (multijugador, sostenible, generación boomer…). Lo importante es discernir que “la comunicación en los mercados son conversaciones”. Por ello, “hay que llegar a una comunicación y creatividad innovadora y evolucionar de una cultura de la eficiencia a otra de la creatividad”.