Eroski, 40 años. Modelo cooperativo y singular
"El año 2009 ha sido duro, pero para nosotros ha supuesto una importante transición de la que hemos salido reforzados y en mejor situación competitiva para futuros ejercicios" afirma Constan Dacosta, presidente de Eroski. El grupo cerró el ejercicio de 2009 con un resultado bruto operativo (EBITDA) de 434 millones de euros , un 8% más sobre el año anterior. Un año, el del 40 aniversario, marcado por la crisis, en el que el grupo ha acometido un riguroso plan de ajustes. La cooperativa afronta el reto futuro con "esperanza y eficiencia" recalca su máximo ejecutivo.
Constan Dacosta lleva más de quince años al frente de Eroski. Tomó las riendas poco después de que la antigua cooperativa diera paso a un grupo diversificado y con objetivos de crecimiento fuera de su territorio natural. Un cambio de rumbo expansivo iniciado con el hipermercado de Ciudad Real en 1991 y la entrada en otras comunidades a través de alianzas con empresas locales, como Vegonsa en Galicia, Supera en Madrid y Mercat en Baleares. Alianzas que concretaría también en el exterior, con la creación de Alidis, en 2002, con el grupo francés Intermarché a la que se sumaría el alemán Edeka.
Tercer retailer
El resto, crecimiento e inversión en todos los años de fin y principio de sucesivos milenios, convertirían a Eroski en el tercer grupo de distribución alimentaria, con balances saneados. Hasta hoy, en que la crisis, dañando de forma especial sus finanzas, ha obligado a buscar las vías necesarias para refinanciar la deuda.
Operador básicamente alimentario pero con presencia en artículos deportivos, perfumería o viajes, es una empresa con modelo cooperativo, de propiedad colectiva y de gestión democrática con gobierno bajo el principio de una persona, un voto. De inicios casi románticos, en 1969, tras la integración de nueve cooperativas y algo más de 9.000 consumidores bajo el nombre de Comerco. Un año después, hace ahora cuarenta, nacía Eroski con unos primeros objetivos – vender productos de calidad al mejor precio- un solo almacén “de 1.300 m2” cargados de ilusión, alimentados por el movimiento hippie. “Decidimos destinar el 10 % de los beneficios a nuestro compromiso con la sociedad” cuentan en la cooperativa. Una filosofía resumida por Agustín Markaide “no es sólo una gran empresa del sector de la distribución, sino que forma parte de nuestras vidas, porque su historia se entremezcla con nuestra propia experiencia personal como consumidores en nuestros barrios, pueblos y ciudades”
Eroski, contracción en euskera de dos vocablos, “comprar y socio”, ha crecido, ha traspasado formatos y fronteras y ha contribuido a la modernización comercial. En los setenta, llegaría Írosle y la posibilidad de asociarse a los comerciantes independientes. Al inicio de la siguiente década, la cooperativa contaba con 56 supers, 744 socios cooperativistas y 101.000 socios consumidores. Aquel ejercicio, el de 1980, las ventas superaron los 7.000 millones de pesetas. Un año después llegaba el primer hipermercado, hoy son un centenar. Con los noventa, la creación del Grupo Eroski y la incorporación de Constan Dacosta a la dirección general.
Caprabo y crisis
Los movimientos de los últimos años han dado un vuelco a la trayectoria en alza. Sin apenas vislumbrar la actual crisis económica, en 2007, Eroski adquiría la cadena catalana Caprabo, por una cantidad cercana a los 1.100 millones de euros. Una compra que le convertiría en el tercer retailer alimentario, además de permitirle una buena presencia en localidades como Madrid. Si la crisis no hubiera mostrado su cara más amarga poco después sin darle apenas tiempo de digerir la compra. “Una buena decisión estratégica, que se integra en un proyecto empresarial indefinido y que no busca la rentabilidad inmediata” para Constan Dacosta que reconoce, no obstante, que de haber sentido la crisis cuando se cerró la operación “ésta no hubiera tenido lugar”. Desde entonces, la empresa acumula una deuda financiera de 2.200 millones de euros. Con una red cercana a los 2.300 establecimientos, la empresa culminó el ejercicio 2008 con unas pérdidas consolidadas de 97 millones de euros , hasta de 51 millones en el primer semestre de 2009, que Eroski busca suavizar con medidas concretas.
Plan de ataque
Un plan agresivo de ahorro en 2009, centrado en cinco áreas de negocio (distribución, arrendamientos, mantenimiento, energía, generales, publicidad y limpieza) le han permitido reducir sus gastos operativos en 105 millones de euros. En paralelo, la empresa inició el año anterior una política de desinversiones focalizada, por un lado, en la venta de activos menos estratégicos – seis supermercados de la antigua Caprabo a Sabeco; cuatro tiendas andaluzas a la extremeña Líder Aliment – que se completa en distintas operaciones de sale & leaseback (venta y arrendamiento a largo plazo) fórmula que ya utilizara en el traspaso de su almacén logístico de Zaragoza. La última, hace escasas fechas, supone la venta de 12 hipermercados al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo) por 150 millones de euros.
Medidas todas encaminadas a conseguir recursos financieros que permitan reducir su endeudamiento cifrado en más de 1.700 millones de euros. Y que les permitan continuar con su política de acercamiento al consumidor con formatos modernizados, acordes a la actual demanda. El nuevo modelo de hipermercado focalizado, más personal y dinámico, sus próximos establecimientos de conveniencia- Merca- y la apuesta por la venta online, son la mejor garantía de que los cuarenta años de Eroski son los primeros de un futuro que en la cooperativa afrontan con esperanza. En situación delicada, pero con experiencia y profesionalidad en la gestión. Adelante.
Claves de futuro
J Un formato de hipermercado focalizado, con el espacio comercial dividido en varios universos, con surtido más amplio, mayor especialización y gama de productos locales, más cercano y con asesoramiento durante la compra, es uno de los modelos que el grupo ha puesto en marcha, a modo de prueba, en Terrasa, Barcelona, y Santander.
J Para la compra diaria más rápida, cómoda y económica, Eroski-Merca presenta un patrón, todavía en fase de prueba, que ofrece 1.700 referencias de alta rotación, en alimentación básica y droguería, pensadas para pequeñas cestas (con una propuesta de valor.
J Apuesta por la venta online. La comunidad de Galicia ha sido la última en incorporarse a este canal de venta. Nacido en 2000, está operativo en Navarra, Vizcaya, Álava, Guipúzcoa, La Rioja, Cantabria , Asturias, Baleares, Málaga, Zaragoza, Toledo y Madrid, comunidad esta última que año concentró en su primer año de actividad cerca del 20% de la demanda.
J Un plan de desinversiones, concretado en 2009 con la venta de un portfolio de trece supermercados, que sumaron 86 millones de euros. Con anterioridad, se había producido la venta de seis establecimientos a Sabeco, la enajenación de cinco centros en la región madrileña a Supermercados Hiber y la operación de sale and leaseback (venta y posterior alquiler) de la plataforma logística de Zaragoza.
J Acuerdo con Líder Aliment, concesionaria de Spar en Extremadura, Huelva, Sevilla y Córdoba, para la venta de cuatro supermercados ubicados en las provincias de Sevilla y Huelva. Más reciente es el traspaso de seis supermercados de la antigua Caprabo a Sabeco, filial de Auchan, medio año después de pactar su venta.
J Venta de 12 hipermercados, entre ellos los centros de Azuqueca de Henares (Guadalajara), La Bañeza (León) y Luz de Castilla (Segovia) al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo) por 150 millones de euros en una operación que permitirá al grupo permanecer en los mismos inmuebles en régimen de alquiler por una media de 20 años.
J Emprender el camino de la cooperativización, de forma que las sociedades anónimas y participadas que forman parte de Grupo Eroski se conviertan en cooperativas y los trabajadores asalariados en socios de trabajo, lo que daría lugar a una de las cooperativas más grandes del mundo.
2009. AÑO DE TRANSICIÓN
Los resultados de 2009, recientemente presentados, reflejan el plan de ajuste. El beneficio antes de gastos financieros e impuestos ha crecido en un 30%. Por su parte la sociedad cooperativa, matriz del Grupo, ha obtenido un beneficio de 103 millones ?. En cuanto a las ventas, Eroski alcanzó una cifra de negocio de 8.427 millones de euros, un 6% menos sobre el año anterior. Este descenso es fruto de la caída del consumo, la política de reducción de precios y el recorte de márgenes.
Para conseguir estos resultados, Eroski puso en marcha una drástica gestión del gasto interno con resultados positivos. Así, los gastos de explotación han descendido en 111 millones de euros con respecto al ejercicio 2008, lo que equivale a una reducción del 5,7% en términos relativos. Por su parte, la evolución descendente de la deuda bancaria y el favorable comportamiento de los tipos de interés han permitido una reducción de los costes financieros, que a pesar de ello mantienen un peso elevado y decantan un resultado consolidado negativo de 69 millones ?, aunque inferiores en un 29% respecto del ejercicio anterior.
El ejercicio de 2009 ha sido el de la normalización de la situación financiera de Eroski. En diciembre se firmó el acuerdo de reordenación de la deuda financiera con los bancos acreedores, que es la base para el desarrollo futuro del Grupo. El buen ritmo de generación de recursos y el incremento de los ingresos procedentes de las ventas de activos inmobiliarios realizadas en los primeros meses del 2010, le han permitido cumplir con puntualidad con el programa de amortizaciones acordado.
Por otra parte, los inversores de las Aportaciones Financieras Subordinadas Eroski (AFSE) en circulación en este ejercicio 2009 han recibido un importe conjunto de intereses de 33,53 millones de euros, correspondientes al 4,794% anual en la emisión de 2007 y del 5,294% anual en el resto de emisiones.
Para Constan Dacosta » en un contexto marcado por un extraordinario descenso del consumo, con una deflación que tira los precios a la baja y una reducción de los márgenes comerciales, nos hemos comportado con gran solvencia, pues además hemos logrado mejorar la productividad y rebajar los costes operativos en 111 millones de euros lo que nos hace más eficientes para afrontar el inmediato futuro»
En la actualidad, Eroski cuenta con una red comercial de 2.367 establecimientos formada por 113 hipermercados Eroski, 1.063 supermercados Eroski/center y Eroski/city y Caprabo, 58 gasolineras, 224 oficinas de viajes, 40 tiendas de deporte Forum Sport, 289 perfumerías IF y 7 tiendas de ocio y cultura Abac, a las que se añaden 19 cash & carry y las 32 plataformas logísticas. A esta red se suman 481 autoservicios franquiciados. En Francia, Eroski cuenta con 4 hipermercados, 16 supermercados y 17 gasolineras. En Andorra, 4 perfumerías IF. Su plantilla la formaban a final del ejercicio 48.000 trabajadores, después del ajuste realizado en paralelo a la reordenación comercial.
