“Tenemos marcas con un potencial de crecimiento enorme”

La venta de activos inmobiliarios, la deslocalización de la producción y la refinanciación de la deuda han sentado las bases de una nueva empresa, más moderna y eficiente y preparada para competir en el reñido mundo de la moda. Ignacio Sierra, director del Área Coporativa, se incorporó a Cortefiel en el año 2000, procedente de Mapfre. Este analista financiero de 40 años ha sido testigo y parte activa de la evolución de la empresa en los últimos años.

Cortefiel es una marca que se asocia a la moda textil española desde hace décadas. La venta de la compañía por parte de sus antiguos dueños y fundadores, la familia Hinojosa, ha marcado un antes y un después en la historia de la firma.

DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD.- ¿Qué ha cambiado en Cortefiel con la llegada de los nuevos accionistas?
IGNACIO SIERRA.- Las directrices de cambios importantes en el grupo se remontan a 2003, cuando Anselm van den Auwelant se hizo con las riendas de la compañía. Ya se había trabajado muy seriamente en la profesionalización del equipo gestor, que tomó parte en el nuevo accionariado a través de un MBO (management buyout) junto a los tres fondos. El equipo directivo se ha venido reforzando con nuevas incorporaciones. La gestión financiera sí ha experimentado un cambio bastante importante, con la introducción de criterios de eficiencia que han ayudado mucho a la gestión más eficaz de los recursos.

D.A.- ¿Cuáles son esos criterios?
I.S.- Básicamente, la gestión activa de nuestros recursos. Por un lado, la venta de inmuebles nos proporciona la posibilidad de abrir más tiendas, más rápido: Contar con patrimonio inmobiliario puede ser muy bueno en una parte del ciclo económico pero, ahora, no es lo más interesante para nuestro negocio. Por otra parte, la gestión activa del capital circulante. En definitiva, una mayor búsqueda de la eficiencia, con un plan detallado de cuál va a ser el periodo de amortización, cómo va a funcionar la rentabilidad en diferentes escenarios, etcétera.

D.A.- Recursos más eficientes significa más aperturas.

I.S.- El rigor y la mayor eficacia nos está permitiendo abrir muchísimas más tiendas de gestión propia en España y Portugal, con mayor capilaridad, en más centros comerciales y ciudades medianas y pequeñas y con unos ratios de rentabilidad muy satisfactorios. Los niveles de pay-back , el tiempo que tardamos en amortizar la inversión en una tienda, son muy satisfactorios: como media por debajo de los tres años.

D.A.- ¿El aire fresco se está reflejando en los distintos formatos?
I.S.- Hemos acometido dos cambios de formato claves. Uno, en Cortefiel, y otro en Springfield, que, además, nos ha servido como palanca para el lanzamiento de Springfield Woman. En el caso de Cortefiel, hemos diseñado un nuevo concepto de tienda, especialmente pensado para centros comerciales, para ciudades más pequeñas y para el lanzamiento internacional. Es un concepto algo más pequeño: Si en tiendas de calle veníamos hablando de mil metros de superficie de ventas, incluso más, ahora tratamos un concepto de unos 600 o 700 metros cuadrados, mitad hombre mitad mujer, que ha condesado la esencia de lo que es la marca Cortefiel, con menos opciones de producto. Está funcionando muy bien. El cliente objetivo es el mismo: Hombres y mujeres a partir de los 35 años.

En el caso de Springfield, hemos lanzado un concepto muy innovador de decoración de tienda que se aparta mucho de la tradicional caja blanca. Destacan los materiales nobles, con las instalaciones a la vista, combinando lo que es vanguardia y modernidad con madera, etc. El concepto ha sido premiado internacionalmente en Estados Unidos como mejor concepto internacional de tienda.

D.A.- ¿La aparición Springfield Woman no ha afectado al formato? ¿Cómo va la nueva línea?
I.S.- Mantenemos las tiendas de entre 200 y 300 metros cuadrados de superficie de venta. Cuando lanzamos en 2006 Springfield Woman, el plan inicial preveía una implantación en 61 tiendas, ya sea abriendo junto a una tienda de hombre o destinando la mitad del espacio al nuevo concepto. El objetivo para 2007, es decir, hasta febrero de 2008, es llegar a las 200 tiendas, o sea, un tercio de las tiendas Springfield, más o menos.

Women’secret
La tercera pata de Cortefiel es su filial de ropa íntima femenina. Un concepto que desde su aparición en 1993 ha dado excelentes resultados y que, en ningún momento, ha dejado de actualizarse.

I.S.- Women’secret está en unas cuotas de mercado y liderazgo espectaculares. Ha ido evolucionando en segmentación de clientas, estructurando sus colecciones por precio, por tipo de producto, etc. A ello hay que añadir un tratamiento muy serio de tecnología y desarrollo de nuevos tejidos. En colaboración con Lycra hemos patentado, incluso, tejidos nuevos, innovando especialmente en torno a la línea de básicos, donde somos muy fuertes.

D.A.- ¿Cómo de fuertes?
I.S.- Hablamos de un mercado aún muy fragmentado donde los independientes acaparan casi el 60% del mercado. Las cuotas de mercado son pequeñas, pero aún así, estamos por encima del 4%. Eso es estar a la cabeza.

D.A.- ¿Por encima de El Corte Inglés?
I.S.- En niveles… o ligeramente por encima. No sé si en volumen por encima de El Corte Inglés en el segmento de lencería íntima femenina.

Milano y Pedro del Hierro
El Plan Estratégico 2006-2010 aprobado por la empresa centra sus esfuerzos en las tres marcas principales. No obstante, Cortefiel no se olvida de los dos filiales más pequeñas por las que apuesta en el presente y subirá su apuesta en el futuro.

I.S.- Ha habido cambios en las direcciones de Milano y Pedro del Hierro (Marc Zetterbeck y Mario Giménez, procedentes de Hugo Boss y Loewe, respectivamente) con el ánimo de impulsar su desarrollo internacional y reforzar las dos marcas.

D.A.- Pedro del Hierro está creciendo de la mano de Cortefiel fuera de España….

I.S.- Pero en corners separados. Son tiendas que estarían situadas en el mismo local pero con acceso y escaparte propio. De hecho, PdH ya está con esta fórmula en las nuevas tiendas Cortefiel en Belgrado (Serbia) y en El Cairo (Egipto).

Nuevas marcas y expansión exterior
El crecimiento de Cortefiel es claramente orgánico y se asienta en las cinco marcas conocidas. No obstante, en este momento, la compañía se plantea la posibilidad de ejercer su opción de compra, que vence en septiembre, sobre el 60% de su participada Antonio Miró, empresa con la que firmó un acuerdo en 2004 para comercializar la marca Antonio Miró Studio en sus establecimientos.

I.S.- Cuando se plantea la compra o el desarrollo de nuevas marcas siempre decimos lo mismo: Tenemos la posibilidad de hacerlo pero hoy por hoy tenemos marcas que tienen un potencial enorme porque se han desarrollado mucho menos que las tres principales. Buscamos vías de crecimiento por ahí.

D.A.- Otra importante vía de crecimiento que Cortefiel viene desarrollando es la franquicia, sobre todo en el exterior. ¿Cuál es el planteamiento de Cortefiel en este caso?
I.S.- Fuera de Europa estamos creciendo con franquicia. En Europa, siempre será crecimiento mixto: gestión propia y, para completar, corners y franquicia. Hemos cerrado las tiendas que nos quedaban de la cadena alemana Werdin y, además, algunas otras tiendas que eran deficitarias. La política es abrir menos tiendas pero más visibles, más flagship, y luego apoyarlas con corners en grandes almacenes, como es el caso de las galerías Lafayette en Francia o Kaufhof (Grupo Metro) en Alemania, que dan más visibilidad y capilaridad a la marca.

D.A.- ¿Las franquicias quedarían para los nuevos mercados?
I.S.- No, República Checa y Rumanía son los dos últimos mercados donde hemos abierto con gestión propia, con tiendas Springfield. Tenemos tiendas propias en Polonia, Hungría, Austria, Chequia y Rumanía y, muy pronto, en Bulgaria. A través de franquicias estamos ya, con bastante fuerza, en Rusia, Ucrania y en los Balcanes.

D.A.- Entonces se reserva la gestión propia para los mercados europeos más estables y, para los demás, la franquicia.

I.S.- Ésa es la idea. En gestión propia seguimos invirtiendo fuertemente en España y en Portugal. La gran mayoría de las tiendas de la Península Ibérica son propias, así como las tiendas emblemáticas del resto de Europa.

D.A.- Todos estos desembarcos son de Springfield. ¿Qué le ha impedido a Cortefiel desarrollarse internacionalmente hasta ahora?
I.S.- Springfield es nuestro formato más internacional, con un equipo acostumbrado a moverse fuera de España. Es una fórmula internacional desde su nacimiento y eso te permite ser pionero. Cortefiel era más generalista y necesitaba apostar por su propio desarrollo, por su propio espíritu de marca. Además, tiene un formato más grande y más difícil de ejecutar fuera. Precisamente, la redefinición de Cortefiel que comentaba antes, con tiendas más pequeñas, nos ha permitido sacar la enseña fuera de España.

Deslocalización
Convertirse en una compañía global, con presencia en más de 50 países, exige un cambio de mentalidad. Desde 2005, Grupo Cortefiel subcontrata enteramente su producción; además, la mayor parte de sus artículos se fabrica en países emergentes, de Extremo Oriente y África. Desde hace más de 20 años, la empresa cuenta con una oficina en Hong Kong (China) que, recientemente se ha visto reforzada por otra en Delhi (India).

I.S.- China es una parte importante de nuestro outsourcing (producción realizada por terceros) pero estamos completamente diversificados en España, Portugal, Europa del Este, norte de África… A través de Hong Kong y la oficina de Delhi se negocia más de la mitad del outsourcing, pero esto no significa sólo China. Hablamos de India, de Indochina, de Tanzania…

D.A.- ¿Cuál es el perfil del proveedor?
I.S.- Son fabricantes de tamaño medio y grande, con los que, generalmente, firmamos contratos a muy largo plazo. Todos están auditados y son periódicamente visitados por nuestros técnicos de las oficinas de compras, que examinan tanto aspectos de calidad como de medioambiente y cuestiones sociales. Luego revisamos el cien por cien de esos proveedores con verificación externa a través de (las certificadoras) SGS y Bureau Véritas.

D.A.- ¿Los diseños son propios?
I.S.- Todo es diseño nuestro, incluso podemos enviar tejido. Los diseños se hacen fundamentalmente en Madrid, y en Barcelona también.

Logística
El negocio de la moda exige no sólo los mejores precios sino una rápida respuesta a las nuevas tendencias del mercado. Por ello, es preciso contar con una cadena de suministro eficiente. La compañía renueva actualmente su estructura logística con la construcción de una gran plataforma en Aranjuez (Madrid) que, cuando esté operativa en 2008, abastecerá a todos los mercados excepto al norte de África, que depende del almacén de Málaga.

I.S.- No tenemos una tensión brutal por la tendencia de la semana que viene. En nuestros formatos no estamos apostando por la tendencia rabiosa. Seguimos, por supuesto, la moda y hacemos entrega eficiente, pero no estamos obsesionados con presionar a la cadena de suministro.

D.A.- ¿Cada cuánto tiempo las tiendas cambian de escaparate?
I.S.- El cambio de escaparate se produce, por los menos, dos veces dentro de una temporada (seis meses), sin incluir rebajas.

Doscientas nuevas tiendas al año
El grupo de moda textil Cortefiel invirtió entre 70 y 80 millones de euros en el ejercicio 2006 en la apertura de entre 80 y 100 tiendas propias en Europa, especialmente en España y Portugal. Además, inauguró un número superior de tiendas en régimen de franquicia en Europa del Este y el resto del mundo. En total, Cortefiel estrenó 210 puntos de venta, una cifra que supera ampliamente las 180 aperturas previstas. El objetivo de la empresa es mantener este ritmo de expansión en el periodo 2007-2010, hasta completar el millar de tiendas abiertas en cinco años, lo que supone duplicar su red respecto al cierre de 2005. La mitad aproximada de las aperturas corresponde a tiendas de gestión propia, la otra mitad serían puntos de ventas franquiciados. Por áreas geográficas, el 40% de las nuevas aperturas se localizan en España y Portugal. Finalizada la actual etapa de expansión, Cortefiel se planteará, a partir de 2010, la entrada en Estados Unidos, siempre que haya oportunidades y, probablemente, con algún socio local. Para ese momento, la compañía podría, incluso, estudiar su vuelta a la bolsa.