Remar y mirar a la orilla
Hace cuatro años, veraneando en el Delta del Ebro, decidimos bajar el último tramo del río en canoa. Mientras disfrutaba remando, me fijé en el agua, justo a pocos centímetros de la canoa. Parecía que ésta estaba parada, como si flotara inmóvil en medio de un lago. Pero luego, cuando miré a la orilla, la canoa parecía ir a una velocidad sorprendentemente alta.Muchas veces la actividad diaria es tan elevada que miramos demasiado lo que está cerca y perdemos la percepción del no muy abrupto, aunque tozudo, cambio.Cambio de visiónLa forma como muchos proveedores han mirado a sus clientes-retail ha variado en los últimos años.Hubo un tiempo en el que las tiendas eran vistas simplemente como un lugar donde todo nuevo producto era automáticamente acogido, un sitio prácticamente reducido a la logística, con estantes y mostrador de cobro.A medida que los propietarios aprendieron métodos de gestión, muchas tiendas mejoraron tanto su productividad que los proveedores las vieron como “máquinas de vender”.
Algunas, como los hipermercados, incluso como “fábricas de vender”.La siguiente vez que los proveedores miraron a la orilla se dieron cuenta de que en las tiendas su cliente-retail estaba en contacto con “el consumidor”. Algunos, como Super Quinn, empezaron a cuidar mucho tal relación. Luego Tesco dejó claro lo útil que es conocer cuantitativamente a cientos de segmentos de clientes para tomar buenas decisiones.Muchos proveedores se empezaron a alarmar. Parecía que los compradores no eran suyos, sino de quién los mimaba en las tiendas. Se empezó a hacer “trade marketing”.Más adelante las tiendas fueron descubiertas como espacio de comunicación con el cliente final, porque muchas decisiones de compra se tomaban en las tiendas. Se impulsó la PLV (publicidad en el lugar de venta). El problema era que no todos los clientes-retail aceptaban los expositores o displays: ¿Dónde está mi diferenciación? ¿Y si mi tienda acaba como un bazar multicolor?
Una ventana de esperanza se abrió con la gestión de categorías. Aunque debiera estar liderada por la empresa en retailing, algunos proveedores la vieron como una posibilidad de aumentar su control del punto de venta, y muchos distribuidores como una forma gratis de mejorar trozo a trozo.
Un control superior lo han logrado algunos proveedores propietarios de tiendas, como Loop, donde sólo ofrece monturas propias. Sin embargo, aunque disponer de un canal directo al mercado supone un control comercial espléndido, no hace crecer el principal activo de la empresa: su marca.
No por poner más pósters se hace más marca. La tienda es un medio de comunicación multisensorial de alta capacidad para expresar emociones. Por eso, algunos proveedores ya dan nombre a sus tiendas y las gestionan con tiento. La Vinoteca Torres es un ejemplo.
Interiorismo versus modelo de negocio
Que ese lugar esté bien decorado es un primer paso. Pero se puede llegar más lejos si ese local (o locales) es la punta visible de un modelo de negocio bien ideado, que integre la parte
visible para el público con los procesos corporativos: lanzamiento de productos, estudio de mercado, ventas, etc.
Todavía hoy pocos entienden las tiendas como espacio en el que el cliente final pueda comunicarse con la empresa.
Pero cuando hay bidireccionalidad, la relación entre empresa-marca y cliente se desarrolla.
Un paso más es ver la tienda como
un espacio de imaginación, un invernadero de creatividad y nuevos estímulos, que pueden
llevar incluso a investigar
nuevas soluciones.
En resumen
Hoy el “poder” no reside en los distribuidores, sino en cualquier empresa —sea cual sea— que decida aprovechar las grandes posibilidades de estar en retailing y se atreva a idear un modelo de negocio completo.
