Grupo Eroski La reestructuración

El Grupo Eroski, presente en todos los formatos alimentarios y diversificado hacia los no alimentarios (perfumería, deportes y ocio cultural), está presente en la actividad hipermercados hace dos décadas. Su estrategia para este segmento se ha basado hasta hoy en la apertura de establecimientos de menor tamaño en poblaciones también menores. Un hecho que en la actualidad, encaja con la tendencia del sector de hipermercados en busca de captar mayor número de consumidores en polos de atracción menores y que permitan la proximidad física al cliente.

La compra de Caprabo, materializada en junio de 2007, por un monto superior a mil millones de euros, convertía a Eroski en el tercer distribuidor del mercado español (detrás de Carrefour y Mercadona) con una facturación de 8.610 millones de euros. La anexión de Caprabo supone la integración de 500 establecimientos en ocho comunidades y más de 514.800 metros cuadrados y una cuota del 14,5% del mercado nacional.

En la actualidad, el Grupo Eroski continua con la reestructuración, de activos y societaria, después de la integración de la red de Caprabo. Así, para los establecimientos que pasan a manos del Grupo se han creado dos filiales. Una, Supermercados Picabo, que gestionará los establecimientos Eroski City y Eroski Center. Por su parte, Gestión de Hipermercados Caprabo Eisa, controlará los establecimientos que se transformen en hipermercados Eroski.

LO ÚLTIMO

Entre el 30 de enero y el 31 de julio, Eroski logró una cifra de negocio de 3.968 millones de euros, un 38,3% más que en el mismo periodo del año anterior. Sin contar los resultados de Caprabo, negocio adquirido en 2007, el crecimiento comparable sería de un 4,6%.

La incorporación de Caprabo ha tenido un impacto negativo en la cuenta de resultados que refleja unas pérdidas netas en el periodo 30 de enero-31 de julio 2008, de 8,4 millones de euros, frente a los beneficios de más de 72 millones de euros alcanzados en el mismo semestre del año anterior.

Entre las realizaciones de 2008, en el primer semestre el Grupo puso en marcha los establecimientos de Ondara (Alicante), Águilas (Murcia), Portugalete (Vizcaya) y Carabanchel (Madrid).

Zaragoza, en el Centro Comercial Plaza Imperial; en Lorca (Murcia, y en La Coruña, son los tres últimos proyectos puestos en marcha por el Grupo Eroski ya en este año 2008. En total, una inversión de 398 millones de euros.

En el mes de septiembre último, Eroski ha llevado a cabo un intercambio de activos con el grupo Auchan. Así, el hipermercado Eroski del Centro Comercial Espacio Torrelodones (Madrid) ha pasado a manos de Alcampo, mientras que el Centro Comercial de Cullera (Valencia), que explotaba la filial de Auchan, se ha integrado en la red del grupo vasco.

OPINIÓN

Eva Ugarte
Directora de Hipermercados Grupo Eroski
La apuesta, acertada, por la proximidad.

Después de 35 años del formato hipermercados en España podemos preguntarnos ¿De dónde venimos, dónde vamos? ¿Queda sitio? ¿Queda demanda? 
En opinión de Eva Ugarte, Directora de Hipermercados de Eroski, la situación de la distribución y en concreto de los hipermercados es hoy “casi irreconocible. Nada es como entonces”.

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«Para comenzar, en los últimos años se ha producido un imparable proceso de concentración en el mundo de la distribución, por compra o fusión y por tasas de crecimiento. Ello es así porque el tamaño o dimensión se ha convertido en una condición imprescindible para seguir en el negocio, aunque no es la única. La importancia del volumen se podía intuir hace 35 años, pero los que entonces ya operábamos éramos ‘sólo’ locales o regionales, aunque aspiráramos a más. En Eroski asumimos como un reto para sobrevivir la importancia del volumen y somos una de las cadenas con mayores crecimientos en el formato de hipermercado. Tanto es así que en los últimos cinco años hemos abierto 58 hipermercados (incluyendo las transformaciones de los centros de Caprabo).

Además, nuestras tiendas de entonces no tienen nada que ver con las actuales. Las hemos enriquecido y extendido, poniendo en un mismo espacio físico y temporal todo aquello que el consumidor puede comprar en el acto de la reposición de la despensa: hemos añadido ópticas o telefonía móvil, por citar sólo unos ejemplos, a nuestra oferta comercial, que comenzó muy ligada al dominio alimentario.

Los formatos también han sufrido variaciones y vaivenes, en un intento de adaptarlos a las demandas de los consumidores. Desde Eroski hemos respondido a esas peticiones ofreciendo a los clientes un abanico más amplio de formatos, desde los hipermercados más grandes hasta los más pequeños, en los que fuimos pioneros y en cuyas posibilidades futuras creemos.

De hecho, estamos convencidos de que nuestros hipermercados más pequeños se acercan mucho a las tendencias de compra que últimamente venimos observando en el consumidor y, por ello, casi la mitad de las aperturas del último lustro responden a hipermercados de menos metraje. Creemos que el cliente busca en el tamaño intermedio un formato que le ofrece ‘todo bajo el mismo techo’ y cerca de casa. Pero también auguramos futuro a un formato más grande de hipermercado, enriquecido no sólo con un gran surtido que justifique el desplazamiento hasta ellos, sino con una atención más cercana y con otros valores. El consumidor quiere que nos preocupemos por su bienestar, que pensemos en su salud y pongamos a su disposición productos más saludables (con menos grasas trans, por ejemplo) y que añadamos información nutricional en el etiquetado, como nuestro semáforo nutricional. En esa línea trabajamos con nuestro eslogan ‘contigo’, con el que nos posicionamos cerca del cliente y de sus necesidades.

Por otro lado, quien quiera permanecer en el negocio y crecer, tiene que funcionar de modo ‘industrializado’, optimizando procesos y sistemas, y buscando en todo momento la eficiencia en costes. Hace 35 años había que vender para permanecer en el sector, hoy hay que innovar, crecer y asumir riesgos. Hoy, no compiten las tiendas, la verdadera competencia la hacen los grupos empresariales. El espacio donde se ejerce la competitividad ha cambiado.

Es lo que ocurre en los mercados maduros y un consumidor con una definitiva orientación economicista. El sector de la distribución continuará con la tendencia a la concentración, dado que el tamaño es una de las claves de la permanencia en este negocio y lo será más aún en el futuro, como lo será el seguir mejorando en los procesos, en la gestión… La innovación diferenciará a las empresas que lo hacen bien de las que se han quedado atrás y será uno de los factores que provoque una ‘selección’ natural de las empresas que continúan en la carrera y de las que definitivamente se quedan descolgadas. Por otra parte, si bien participamos de la opinión de que crecer es indiscutible, cómo hacerlo y la calidad del crecimiento determinará, antes que el volumen, la potencia de la empresa. Por eso, además de que la cuota, que ha de ser creciente, importan las habilidades que es capaz de desarrollar la empresa.

En cuanto a los clientes, tendremos que continuar muy atento a sus gustos y demandas. Habrá cada vez más tipos de cliente, incluso una misma persona pertenecerá a más de un grupo según el momento y la necesidad que desea satisfacer. Habrá que seguirle muy de cerca, profundizando especialmente en el concepto de soluciones más de que productos.»