Líderes, en busca de la salida

Cuarenta años después de la llegada a España del formato hipermercado, continúan en sus posiciones tres de las grandes empresas que lo crearon. Carrefour, Alcampo e Hipercor. Junto al grupo Eroski y el francés Leclerc, forman la totalidad del parque español de hipermercados, salvo alguna pequeña incursión por parte de empresas locales-Dinosol, Luis Piña o Bon Preu.

DOMINIO DE TRES Y POCO
Alcampo, Hipercor, junto al Grupo Eroski y Leclerc, reúnen un 80 % del número de establecimientos, un porcentaje algo superior % de la superficie comercial y hasta un 90 % de las ventas globales del concepto.

Los tiempos cambian. La evolución no es lo que era. Hasta el punto de llevar las empresas y sus directivos más de un quinquenio sumidos en una profunda crisis del consumo a la que se unen los cambios de hábitos de los consumidores, que dirigen sus pasos hacia los formatos de proximidad, de barrio, con compras más frecuentes y de menor gasto por cesta. Se acerca el final de un ciclo para el hipermercado que muchos ven como el declive o muerte de la fórmula.

Todo ello deja reflejo en las empresas desde hace un quinquenio. Vean las cifras. En conjunto el sector descendió en facturación de forma menor que hace un año, pero siempre en porcentajes alrededor del 2 %, cuando no superiores al 3 % e incluso al 4 % para el caso del líder, el francés Carrefour que no ha conseguido cambiar la tendencia ni aún con la nueva dirección global del grupo, y con ella nuevas estrategias, implantada por el nuevo CEO en su regreso a su antigua casa.

La vuelta de Georges Plassat a la máxima dirección en el Grupo Carrefour ha traído también un regreso a los orígenes. Vuelta a la tienda y sus funciones, a la descentralización, ofreciendo responsabilidad en las tareas a los hombres que están localmente en el punto de venta, los mejores conocedores de hábitos, gustos y tendencias.

BAJAN LAS MEDIAS
Decir que bajan todas las cifras de los hipermercados en España es hablar de la evidencia. Si bien cada grupo continua en las mismas posiciones desde hace años, su evolución no es paralela. Carrefour, Alcampo e Hipercor, entre los tres, controlan más del 85 % del total facturado, dos tercios del número de tiendas y algo mayor porcentaje de la superficie de ventas.

Su volumen de ventas, sufrió en el ejercicio 2012 (contando el cierre de Hipercor en febrero de 2012, un hecho que desvirtúa el conjunto de los otros meses y sus ventas) un fuerte descenso, paralelo al sufrido por Carrefour (-6,4 %) e Hipercor. Alcampo, aún con cifras provisionales estimadas por DA Retail, mantiene desde hace dos años ligeras variaciones. No obstante, el descenso en cuota del mercado alimentario, apenas el 22 % actual, y en los ratios medios de explotación de cada empresa, dejan evidencia la tónica de letargo cuando no el camino hacia bien la reconversión, bien la desaparición.

Los descensos en las cifras medias son acusados. De forma global, menor número de empleados reunidos entre los tres líderes (de 286 de media por tienda frente a los 302) y hacia abajo también la venta por establecimiento (de 59,16 millones de euros a 58,15 millones de euros).

Carrefour es el que sufrió de forma más acusada los malos resultados de su ejercicio en España. Las cifras aquí expresadas están calculadas solo para el negocio de los hipermercados. Fuerte descenso en todos sus ratios medios, desde el número de empleados (de 259 a 241), la venta por trabajador (no llega a los 200.000 euros por primera vez en la última década) y baja también fuertemente la venta por metro cuadrado de superficie, desde los 6.041 a los 5.490 millones de euros por m2. Por último el volumen de ventas generado por tienda quedó en 47,34 millones de euros, desde los 52,80 de 2011.

Los datos reflejados para Alcampo e Hipercor no son más positivos. Alcampo, obtuvo un mejor resultado en la productividad por empleado, único ratio en aumento entre todos los aquí analizados (ver cuadro). El resto de variables a considerar mantienen la tónica descendente.

CARREFOUR. ESPAÑA EN ROJO
Carrefour con Georges Plassat parecía retomar fuelle. El regreso del hijo pródigo al grupo ha traído consigo una auténtica vuelta de tuerca en la organización. Cambios drásticos.

Descentralización, abandono de países de conquista pionera que no aporten, en los últimos meses Grecia, Singapur, Colombia, Malasia e Indonesia, nueva organización y formas salariales. ¿Suficiente?

El primer año de Plassat al frente del maltrecho grupo Carrefour avalan la estrategia. Tres veces multiplicó su beneficio en 2012, para alcanzar los 371 millones de euros (233 millones de euros en 2011). Ventas consolidadas de 76.800 millones de euros, un 0,9 %, con subidas incluso en Francia, su mercado doméstico y donde peor trayectoria seguían en los últimos ejercicios. Y reducción de su deuda financiera neta en 2.600 millones de euros para situarse en 4.320 millones de euros.

Plassat rendía cuentas el pasado mes de marzo ante los accionistas. Lo hacía en su segunda gran comparecencia desde su retorno al grupo. La primera, en junio de 2012, había adelantado las líneas de su nueva política. “Con el viento en contra” diría (los ingresos del grupo habían caído un 14 %) hay que reducir deuda, llevar a cabo más cesiones en mercados exteriores, recortar de costes demasiado importantes” desde administración y servicios generales y marketing que deben “derivar en beneficio a las tiendas” o empleos.
“Volver a los principios sencillos” dijo Plassat refiriéndose al modelo de supermercado en detrimento del concepto Planet, foco principal de expansión de su predecesor Lars Olofsson.

También a la unificación e imagen de marca-enseña, Carrefour, en supers de proximidad (Carrefour Market, Carrefour Express) e hipers de todos los formatos. Volver a la “convergencia de las marcas” es decir, que todas las tiendas sean operadas baja la enseña Carrefour

América Latina, Brasil y Argentina, tiran del carro. España e Italia, con una caída de un 20,6% en su resultado operativo, hasta los 509 millones de euros, es la otra cara de la moneda.

La causa, en España, “la inversión en los precios no se ha visto compensada por la reducción significativa de los costes de distribución”

Un hecho que no ha mejorado en el primer trimestre de 2013, en el que Carrefour recortó sus ventas un 5,1% en España durante el primer trimestre del año, al tiempo que facturó 20.833 millones de euros en el mundo, lo que supone un descenso del 1,3%,. No obstante, en términos constantes, incluyendo el efecto del precio del petróleo, el grupo francés elevó sus ventas un 1,3% a escala mundial, impulsadas por el crecimiento del 3% en los mercados internacionales fuera de Francia, frente al descenso del 0,7% en el país galo.

En concreto, las ventas aumentaron un 13,9% en América Latina y un 0,1% en Asia, mientras que en los mercados europeos cayeron un 3,6%, salvo en Bélgica, donde la firma gala continuó con un “sólido” crecimiento orgánico, con un alza del 3,6%.

Carrefour contaba al cierre del primer trimestre con un total de 10.036, tras inaugurar un total de 142 puntos de venta y cerrar 89 tiendas, la mayor parte en mercados europeos. `
Su nueva estrategia pasa por nuevos enfoques en la política de Recursos Humanos. Capacitar a los equipos buscando la diversidad en las distintas áreas. “Las viejas costumbres deben cambiar” hay que visualizar la tienda “el corazón del cliente”.

Mejorar la imagen de precio es la primera prioridad para Carrefour en este año 2013. Junto a continuar en los ajustes de costes-oferta principalmente en España e Italia. La inversión prevista, entre 2.200 y 2.300 millones de euros. Una nueva estrategia, descentralización y políticas salariales, enfocadas al verdadero protagonista. “El cliente, en el corazón de nuestro negocio”

ALCAMPO, TRES DÉCADAS PRUDENTES
En Utebo, en Zaragoza, el 23 de febrero de 1981. Mismo día, misma hora, que un grupo de militares armados secuestraba el Congreso de los Diputados con el Gobierno, Adolfo Suárez y un valiente Gutiérrez Mellado a la cabeza, y representantes de los ciudadanos en pleno y el único objetivo de secuestrar también la reciente democracia.

El nombre elegido para la primera tienda de Auchan en suelo español, Alcampo, curiosa traducción del original, pronto hizo impacto en la mente de los consumidores. Un nombre fácil de pronunciar y cercano a los españoles de aquellos años, recién salidos de una dictadura y una crisis económica mundial que se prolongaría en nuestro país hasta bien iniciada la década de los ochenta.

En más treinta años, Alcampo ha seguido una estrategia de expansión y crecimiento basada en la moderación. Dos-tres establecimientos por año en los primeros tiempos, uno-dos en los noventa. Desde hace una década, la media de un hipermercado por año ha sido su seña de identidad. Entrados en la actual situación económica, la empresa ha mantenido una mayor política de austeridad.

Esta estrategia le ha permitido alcanzar unos resultados globales por encima de su sector. Dos años de ejercicios con crecimientos apenas negativos. En 2011, una facturación de 3.700 millones de euros, que representaron una contracción del 2,7% respecto al año anterior. Al final de año, el grupo contaba en España con una planilla de 15.000 trabajadores, 54 hipermercados y 29 estaciones de servicio.

En el ejercicio 2012, del que aún no ha presentado cuentas, se estima una evolución similar aún sumando un nuevo establecimiento, el hipermercado de Orihuela Costa. Más de 9.000 m2 de sala de ventas en el centro comercial Zenia Boulevard, en la provincia de Alicante. Un proyecto, con una inversión de 10 millones de euros, para poner en marcha el establecimiento más moderno de la compañía en nuestro país, quinto de la Comunidad Valenciana.

Con la apertura de Zenia Boulevard, la filial de Auchan reúne un total de 55 hipermercados y 30 gasolineras en 14 comunidades autónomas, dando empleo a más de 15.000 personas. El año pasado la compañía distribuyó 2,5 millones de euros entre sus colaboradores-accionistas (12.740 son empleados de la empresa), correspondientes a la participación en beneficios.

HIPERCOR. TENDENCIA BAJA
Baja demanda, bajas cifras. La división de hipermercados del grupo líder generalista El Corte Inglés, sufre en los últimos años las consecuencias de la prolongada crisis económica junto a los cambios en los hábitos de consumo y compra de las familias.

A pesar de la nueva estrategia de precio bajo para sus establecimientos de alimentación, implantada por la compañía hace más de un año, las cifras no dejan lugar a dudas.

Hipercor, con 2.114,14 millones de euros, retrocedió un 13,6%. Ello con nuevas tiendas, una dentro del Centro Comercial Marineda City, en A Coruña y en Córdoba y Zaragoza.

Queda para el futuro la incógnita de Eroski, que procede a un saneamiento de su abultada deuda financiera desprendiéndose de parte de su actividad hipermercados, iniciada en Madrid con el traspaso hace ya dos años de todos sus centros, 7, al francés E.Leclerc.

Siguiente incógnita. El distribuidor galo, en España con 18 grandes superficies después de la citada adquisición. En Francia, su cuota de mercado no para de crecer, reduciendo distancia con el retailer líder, el Grupo Carrefour. Principal objetivo del Michel-Edouard Leclerc, manifestado públicamente en diversas ocasiones. Arrebatarle el liderazgo antes de 2015. De momento aquí, su posición avanza pero el liderazgo está lejos. A no ser que en el futuro pudiera haber sorpresas por otras vías.