“Nuestro objetivo es ofrecer soluciones a las nuevas demandas”

Jaime Rodríguez, su principal impulsor, se mantiene firme en los objetivos “ofrecer el mejor servicio” y en la estrategia “diversificarse, orientando la gestión hacia otros sectores”. Pero primero, dice, “se deben cubrir las necesidades de los sectores básicos. Después, ofrecer soluciones a las nuevas demandas”. Los hechos le avalan. Euromadi centraliza hoy compras de supermercados, perfumerías y mayoristas y negocia todas las líneas de producto, incluido frescos.//

Ser un grupo cada vez más fuerte, potenciar la conexión europea, avanzar en la verticalización, consolidar la imagen y cultura corporativas y proseguir la mejora permanente en la calidad del servicio, son los retos que se marcó la central Euromadi Ibérica cuando nació en 1993. De todo ello hablamos en su despacho en Esplugas (Barcelona) con Jaime Rodríguez, su principal impulsor y máximo ejecutivo. De 63 años, más de la mitad de ellos vinculado a la distribución alimentaria, Rodríguez dirige la central en España, responsabilidad a la que suma la presidencia de la plataforma internacional European Marketing Distribution (EMD) la mayor eurocentral de productos de gran consumo con presencia en una veintena de países europeos.

DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD.- ¿Cómo ha ido el ejercicio 2006, que está a punto de concluir?
JAIME RODRÍGUEZ .- Ha sido un ejercicio normal. Para nosotros, normal, significa crecer. A fecha de hoy (25 de noviembre) hemos alcanzado un crecimiento acumulado del 7,8% de pago centralizado, lo cual es bastante superior a la inflación.

D.A.- ¿Cuáles han sido las causas de este aumento?
J.R.-Una de las principales causas ha sido el incremento considerable de ventas de los productos refrigerados, congelados y helados de marca propia. Asimismo, también ha contribuido la buena marcha de la línea de frutas y verduras y el crecimiento de los socios de Euromadi por nuevas aperturas. Prevemos un buen cierre de ejercicio.

D.A.– Esto significa un crecimiento superior al del ejercicio anterior. ¿Y el número de empresas?
J.R.- La concentración que vive el sector de la distribución lleva a que algunas veces disminuya el número de empresas porque se fusionan entre ellas. Un ejemplo es el de Leclerc. El proceso actual de alianzas entre empresas y, concretamente, la creación de la plataforma internacional de compras Coopernic, le llevaron a dejar Euromadi. Son cuestiones estratégicas. De hecho, Leclerc, incluso nos propuso que nos integráramos con ellos. Pero Euromadi está comprometida con EMD desde hace muchos años.

Marca propia
D.A.–Euromadi ha unificado todas sus marcas propias de alimentación bajo la denominación común Alteza. ¿Representa este hecho la apuesta de la central por la marca del distribuidor?
J.R.- Alteza nació a principios del año pasado y ya tiene más de trescientas referencias. Euromadi crea la marca propia porque es una exigencia de nuestros asociados, porque lo demanda el mercado. En ningún momento esta estrategia va en contra del fabricante. Con la marca propia no quitamos ventas a la industria si no a las empresas de la competencia que venden productos equivalentes. La marca propia puede haber desplazado a segundas y terceras marcas. Pero nunca a las marcas líderes y colíderes del mercado.

D.A.- Siempre buscando la base del mercado
J.R.- Sí, pero con una calidad. Tenemos una sociedad, de la que somos mayoría, que es la que negocia exclusivamente la marca propia. Hay comités de compras de marca propia formados por socios y hay una estructura determinada. Apoyar a la marca propia como es debido, permite simplificar el surtido en detrimento de algunas marcas que no han realizado el trabajo necesario para estar presentes de forma adecuada en el mercado.

D.A.-Si hablamos de supermercados que no son demasiado grandes, ¿nos acercaríamos a una fórmula próxima al hard discount?
J.R.- En ningún caso. La marca propia representa el 30% de la facturación de los asociados con el 20% de referencias. Un punto de venta de mil metros cuadrados, con una media entre cinco o seis mil referencias, ofrece como máximo un surtido de 800-900 referencias de marca propia. Es un complemento a la marca de fabricante para satisfacer a un público que busca variedad en la oferta.

Cash & Carry
D.A.- Otro de los pilares fundamentales de Euromadi es el del negocio mayorista. Un negocio de creciente interés para las cadenas de supermercados y, en consecuencia, para sus centrales de compras.
J.R.- Por lo que existe un creciente interés es por la evolución de los cash & carry de forma adecuada. En este momento, el cash & carry que no tenga una superficie adecuada, que no tenga el surtido para hostelería adecuado y que no tenga los complementos para hostelería adecuados, tiene difícil el futuro. Se habla mucho del cash & carry, pero del que ha evolucionado.

D.A.- En el caso de Euromadi se observa una tendencia a aumentar la superficie comercial con menor número de almacenes mayoristas.
J.R.- Lógico. Los cash & carry se están construyendo en la actualidad con la superficie suficiente que les permita dar un buen servicio y un buen surtido a sus clientes, que son hoy, especialmente, la hostelería y la restauración comercial. El cash & carry necesita una filosofía aparte. No se puede unificar los criterios de una central de compras minoristas con los del cash & carry. Tienen necesidades distintas, tienen inquietudes distintas y tienen un tipo de clientela diferente.

Perfumería
D.A.- El segmento de Perfumería y Droguería Moderna (PDM), sigue ganando cuota de mercado en Euromadi.
J.R.- Así es. La cuota de mercado de Euromadi en el sector de Perfumería y Droguería Moderna (PDM) es del 64,8% en número de puntos de venta, según los informes de las consultoras ACNielsen e IRI. Hablamos de puntos de venta porque, en facturación, los datos no pueden ser comparables con los de empresas líderes que hacen referencia principalmente a la perfumería selectiva. Una central de compras de PDM se basa en el mass market, porque la perfumería selectiva no forma parte del paquete de negociación de ninguna central. El selectivo se negocia directamente con cada uno de los miembros.

D.A.- ¿Cuáles son los objetivos de Euromadi como central de perfumería?
J.R.– Los objetivos son varios. Desde estar más presentes en los puntos de venta, hasta tener algo que decir en grupos diferentes de producto. La evolución de los puntos de venta lleva hoy a un mayor surtido en determinadas líneas. El producto selectivo da una imagen diferente de lo que es el punto de venta, que ha cambiado con el paso de los años de forma muy importante. Antes, montar una perfumería era relativamente económico. Hoy son tiendas con un lujo y una riqueza de materiales importante. Todo esto representa un coste que debe asumir quién entra en esta dimensión.

D.A.- ¿Hablamos de marca propia, de diseño…?
J.R.- No, hablamos de otros conceptos. La marca propia en perfumería puede ser efectiva en temas muy concretos, donde no haya una marca definida en el mercado y en complementos. Para nosotros es una cierta ventaja contar con una oficina con cincuenta personas en Hong Kong que pueda buscarnos los productos que más puedan interesarnos.

Prestación de servicios.
D.A.- Euromadi incide de manera especial en la formación de sus asociados.
J.R.- Desde Euromadi concedemos mucha importancia a la formación, como lo demuestran los DVDs que presentamos periódicamente y que cubren multitud de temas interesantes para el sector, como es el tratamiento de producto fresco, la trazabilidad o muchos otras aspectos.

D.A.-¿Esto es un servicio adicional ?
J.R.- Todos los servicios son necesarios para nuestros socios. El mejor negocio de una central debe de ser el buen servicio a los socios y, como consecuencia, la satisfacción de mantenerlos en la central . La cuenta de resultados tiene una importancia relativa.

D.A.- ¿Hacia dónde va el sector y por dónde van las centrales de compras?
J.R.- El sector de los supermercados está atravesando un periodo de concentración importante de empresas que creo que no ha terminado del todo. Pero entiendo que una empresa de distribución debe ser fuerte, importante y dominar la zona en la que está. La importancia de una empresa de distribución no reside sólo en su volumen global de negocio sino también en el dominio que tenga en la zona donde esté implantada. Las empresas familiares que no tengan solucionado el problema sucesorio deben urgentemente solucionarlo. En el futuro, las compañías que dominen una zona determinada y que tengan resuelta la sucesión, seguirán en el mercado. Podrán desaparecer algunas, pero el mercado no quedará en manos de cuatro o de cinco. Y las centrales de compra se mantendrán igualmente. Pero siempre diversificando la gestión hacia otros sectores.

D.A.- ¿Cómo cuáles?
J.R.– Por ejemplo, el de ferretería o el de material eléctrico. Pero habrá que tener en cuenta que las incursiones en otros negocios se pueden hacer cuando tienes cubiertas las necesidades de los sectores básicos. Nuestras experiencias en otros sectores han sido posibles porque hemos solucionado también los servicios que entendíamos debíamos dar a los supermercados, las perfumerías y los mayoristas. No habríamos pensado en nada más si no hubiésemos antes contado con un surtido de la marca propia para defender al supermercado o al cash, o con un surtido de non-food, de complementos de hostelería para el cash & carry; si no hubiésemos desarrollado un programa de frutas y verduras y de carnes como el que tenemos. Sin todo esto, una central no puede pensar en otras cosas, porque son necesidades imperiosas de nuestros adheridos. Primero hay que entender los problemas que tiene el mercado y ofrecer soluciones. Esta es la función de una central.

INTERNACIONALIZACIÓN

EMD, sociedad de la que forma parte Euromadi, es una organización, que aporta beneficios al facilitar la negociación conjunta con proveedores a nivel europeo. Este mismo año, incorporó a la francesa Système U y a la holandesa Superunie. A pesar de tener presencia en más de 20 países, EMD no ha completado su particular mapa de Europa. Nadie mejor que Jaime Rodríguez, su presidente, para explicar los planes internacionales de EMD a corto y medio plazo y que nos concreta. “En la actualidad estamos negociando la entrada de una importante compañía independiente suiza”

D.A.- ¿La reciente apertura de una oficina de Euromadi en Portugal se justifica únicamente para dar cobertura a las cadenas nacionales que tienen presencia, o que quieren tenerla, allí, o hay posibilidades de captar cadenas locales?
J.R.- Cabe la posibilidad y la contemplamos de manera adecuada. Nosotros, al abrir una oficina en Portugal, pensamos en nuestros socios ya presentes allí y que quieren desarrollarse más en este país. Pero además de esto, lógicamente está el crecimiento que podemos obtener con empresas portuguesas.

D.A.- Más allá de Portugal… ¿el Sur de Francia es una posibilidad o existe incompatibilidad con EMD, tras la entrada de Systeme U en la plataforma europea?
J.R.- Francia es un mercado que está muy maduro. Además, así como teníamos asignado Portugal por EMD desde hace años, en Francia no deberíamos entrar. Nuestro mercado de expansión natural, si evoluciona adecuadamente, serían los países latinoamericanos y, por proximidad, el Magreb, aunque éste con una cultura muy diferente a la nuestra.