El Rey de la Proximidad

•DISTRIBUCION ACTUALIDAD. Unas palabras para empezar sobre el Grupo Eroski. Su filosofía y situación actual después de la compra de Caprabo.

CONSTAN DACOSTA. Somos un Grupo multiformato y diversificado. Esencialmente operamos en el dominio alimentario con supermercados e hipermercados; pero también ejercemos de especialistas con tiendas de artículos deportivos, perfumería, viajes, etc. Este portafolio de negocios hace de nosotros un grupo más complejo, pero también mejor preparado para aprovechar las sinergias que se obtienen de compartir al mismo cliente en su presupuesto familiar más allá de la despensa. Y desde luego más complementario y abrigado ante los cambios de coyuntura.

En cuanto al modelo de empresa, la nuestra es una organización de propiedad colectiva y de gestión democrática. El capital pertenece a sus trabajadores y el gobierno se ejerce bajo el principio de una persona un voto; los protagonistas efectivos del proyecto empresarial son sus trabajadores que asocian, en condiciones de paridad, a los consumidores. Nuestro sistema de empresa, lejos de ser anacrónico, está perfectamente alineado con el protagonismo que se atribuye en la actualidad al capital intelectual de los profesionales y con la incorporación en el gobierno del principal stakeholder: los clientes.

•D.A. Es obligado preguntar por la operación concreta de adquisición de Caprabo. ¿Qué ofrecía la empresa para esa lucha entre pujadores- competidores?
C.D. Esencialmente gran facturación y una cuota significativa en mercados de alto potencial, como el catalán y el madrileño. El gran tamaño de la operación tenía de disuasorio para algunos, lo que de interés para otros. Nosotros estábamos en este segundo caso. Para Eroski, a diferencia de otros pujadores, a este atractivo del volumen ha de añadirse una complementariedad territorial casi perfecta.

Sinergias
•D.A. ¿Es cierto que el precio ha sido el más alto conocido en Europa desde la fusión Carrefour-Promodès? ¿De verdad lo valía?
C.D. Desconozco con qué rigor se puede decir eso; se me antoja que la afirmación responde más a una ocurrencia que a un cálculo. En todo caso, aseguro que esta operación no encabeza ningún ranking ni por importe absoluto ni relativo. Como todo comprador, hubiéramos deseado un precio inferior, pero la compra de cuota en el mercado español no ofrece hoy operaciones baratas. Apuesto porque los precios bajarán en los próximos años, máxime si se reducen las trabas a las nuevas aperturas, pero por el momento es lo que hay. En la actualidad, quien quiera comprar barato, que no salga de compras.

Por lo demás, el valor de un bien lo expresa mejor lo que el comprador puede hacer con el activo adquirido. Y nosotros aspiramos a incrementar los actuales rendimientos de Caprabo. En primer lugar, porque la nueva dimensión que alcanza el Grupo produce sinergias elevadas e inmediatas. Además, porque aplicaremos al Caprabo actual, una oferta más atractiva para el cliente y un modelo de gestión algo más eficiente; ello aumentará el flujo de clientes, su cuota de gasto y, en consecuencia, la productividad de los medios.
•D.A. Su oferta económica era la mejor. ¿Qué otras condiciones han pesado para la adjudicación? Ya conoce lo que dicen las malas lenguas…

C.D. Efectivamente esta operación se ha adjudicado al mejor precio. Lo cual es obvio; los vendedores han actuado aquí como lo haríamos cualquiera de nosotros en una coyuntura semejante. Dicho esto, no encuentro razonable tener que explicar el por qué de un precio alto, a los mismos que insinúan razones extra económicas en la operación. Una de dos, o decide el mejor precio o decide la influencia, ante un precio inferior al de otros pujadores. En consecuencia, dado que esta operación se la ha llevado el mejor precio, acaso no han sido necesarias otras armas (que ni sabemos si existen y que, en todo caso, no están a nuestro alcance). En mi opinión, a condiciones de precio similares los vendedores pueden haber valorado algunas aportaciones cualitativas de la oferta de Eroski: futuro seguro para los trabajadores, la continuidad en el capital de algunos de los actuales socios, el mantenimiento del proyecto de Caprabo y no su desguace, la condición de capital y sede españolas del comprador, etc.

•D.A. Las condiciones acordadas, en cuanto a la participación de la familia fundadora, la sede en Cataluña o la permanencia de la marca, ¿son definitivas?
C.D. La permanencia de algunos de los socios se corresponde con nuestra oferta y es algo que agradecemos, ya que nos garantiza una muy útil continuidad en la historia y cultura de Caprabo; gozaremos de un valioso consejo para realizar con éxito la integración y aprovecharemos su experiencia sobre lo que ha funcionado mejor o peor en la historia de la compañía. Esta presencia queda comprometida por un periodo, pero no excluye que sea indefinida. Respecto al mantenimiento de la enseña Caprabo, al menos en Cataluña, también responde a nuestra oferta e, igualmente, se trata de una decisión indefinida.

•D.A. ¿Cómo afrontará el Grupo Eroski el coste financiero sin hacer peligrar sus estructuras?
C.D. Una parte del coste de la operación la financiaremos con la reciente emisión de recursos propios. El mayor endeudamiento soportado encarecerá algo nuestras cuentas, pero estamos preparados para beneficios relativos algo inferiores a los de años recientes; que, como hemos publicado, han sido buenos. Esta óptica también se corresponde con una virtud de nuestro modelo de empresa, ya que “nuestros accionistas”, los trabajadores, entienden bien que la rentabilidad ha de medirse en el medio plazo; resulta más fácil que en otros sistemas, obtener comprensión de un accionista-trabajador que sabe sacrificar beneficios a corto, por fortaleza y rentabilidad a largo.

En todo caso, descartamos que los impactos de la operación pongan en riesgo el conjunto de nuestras cuentas. Más bien al contrario, tras los primeros esfuerzos, el nuestro será un Grupo más solvente, además de más grande.

Colaboración con proveedores
Para dos empresas tan diferentes la integración puede suponer un problema, en el tiempo y en la complejidad. La gestión comercial, la política de proveedores, la duplicidad de marca propia. Dacosta minimiza el problema. Para él los proveedores saben que la homogeneización del surtido es una fuente de optimización y productividad.

D.A. ¿Qué plazos se han impuesto, tanto para la integración de los establecimientos como de la gestión? ¿Qué pautas seguirán?
C.D. Las diferencias con Eroski, que las hay, son menores y menos arduas, de las que pueden suponerse desde fuera. Vemos tarea en homogeneizar sistemas y prácticas de gestión, más que cultura, estrategias o estilos de dirección; que están muy próximos. La gestión de Caprabo está conducida por un equipo de excelentes profesionales que tenía identificada, antes de nuestra entrada, la necesidad de dar mayor vigor y atractivo a su política comercial; justamente la que Eroski viene siguiendo en los últimos tiempos. De modo que podemos decir que encontramos un contexto muy receptivo, muy favorable, lo que augura una rápida migración en el principal cambio: la mejora del atractivo de la oferta a los clientes.

Está previsto un plan de actuación que debe llevarnos en los meses siguientes a actuar sobre la mejora de precio y el surtido de tiendas. De un modo más inmediato en Madrid. Esta labor será realizada conjuntamente entre los actuales equipos de Caprabo y los regionales de Eroski.

•D.A. La gestión de marcas, de marca propia (Caprabo-Eroski) y de proveedores será una de las más afectadas. ¿Puede adelantarnos los pasos a seguir?
C.D. Como escenario finalista contemplamos que la marca del producto propio sea EROSKI, incluso allí donde la enseña de la tienda sea Caprabo; si bien el periodo de convivencia con la actual de Caprabo no será breve, a causa de los compromisos contraídos con proveedores, que queremos respetar.

Respecto a las relaciones con proveedores, no variaremos nuestra política de colaboración actual. De modo que los ajustes, que sin duda serán necesarios, se producirán de un modo ordenado. Por otra parte, la suma de los volúmenes de Eroski y de Caprabo representa para los industriales un cliente con un proyecto solvente y más sólido y sostenible. Seremos, además, un cliente que les aporte mayor eficiencia y ahorro en sus operaciones. Eroski, a diferencia de Caprabo, tiene una mayor cuota de centralización en sus plataformas y esto también redundará para ellos en unos costes de interfaz inferiores en la nueva etapa.

Además, Grupo Eroski continuará su política de promoción de productos locales, frecuentemente en manos de pequeños agricultores y ganaderos. Y seguiremos ofreciendo a través de Alidis la oportunidad de una salida al mercado europeo a aquellos que hoy no están o desean ampliar su mercado internacional; esta oportunidad ya es efectiva para algunos proveedores de Eroski y lo será también para aquellos que se incorporen desde Caprabo.

•D.A. ¿Y la logística?
C.D. Siendo el nuestro un Grupo que hace pasar por las plataformas propias un porcentaje de mercancías superior al de Caprabo, lo esperable es que esta función crezca en importancia y dimensión.

El dominio del super
La integración de Caprabo sitúa al Grupo Eroski en el tercer puesto de la distribución alimentaria. Y en el primero en superficie comercial del formato supermercado. Pero no modificarán su estrategia de diversificación.

•D.A. Las distintas líneas de negocio de Eroski en alimentación quedan ahora, con Caprabo, supeditadas a la nueva fuerza de los supermercados. ¿Es este el sector más estratégico para el Grupo en la actualidad?
C.D. Hasta la incorporación de Caprabo, nuestra facturación en el dominio alimentario se repartía por igual entre supermercados e hipermercados. Ahora esto ha cambiado, aunque a largo plazo ese equilibrio puede volver a restablecerse. Organizados como estamos en Eroski, por negocios, cada uno sigue su propia estrategia y compite para atraerse recursos para la expansión con el mercado y no con otro negocio del propio Grupo. Creceremos más en un negocio que en otro, en función de las oportunidades de licencia, de las habilidades internas para captarlas y de la capacidad de los equipos de obtener el mejor retorno a la inversión.

•D.A. ¿Qué modelo de negocio prevalecerá? ¿Y de supermercado?
C.D. Acometemos con el mismo entusiasmo la tienda de atracción como la de proximidad y la contribución de cada cual a la facturación total, depende más del número de aperturas que de una preferencia. Por otra parte, nuestra estrategia de diversificación no se ve modificada por la incorporación de Caprabo. Todos los proyectos de inversión comprometidos a la fecha, sean de supermercados, hipermercados o tiendas especialistas, continuarán con su calendario de ejecución.

•D.A. Usted ha declarado recientemente que Eroski estará en condiciones de atreverse a desafíos “aún más ambiciosos”. ¿Puede concretar? ¿También en el plano internacional?
C.D. Superado con éxito el reto de la integración de Caprabo, habremos aprendido nuevas habilidades y habremos aumentado nuestro potencial. Esto nos hace más capaces, nos habilita para acometer empresas de mayor envergadura, si no decae nuestra ambición; y no creo que tal caso nos suceda.

En lo referido a lo internacional sostenemos una estrategia que nos parece la acertada. A efectos de proveedores ya somos internacionales, esto es, ofrecemos las oportunidades de un internacional y lograremos las condiciones de otros internacionales. ITM, Edeka y Eroski, los integrantes de Alidis, nos proponemos alcanzar idénticas oportunidades a las que cualquier operador integrado obtenga de sus fabricantes. Y tal cosa es posible, a condición de conseguir un suficiente alineamiento de surtido y de delegar cierta soberanía a una instancia común a los tres socios, como ya estamos haciendo. Y, después de todo, ningún comerciante es internacional por estar en dos o tres países con una posición y cuota residuales. Te hace internacional el dominio en varios países y realizar una parte muy relevante de tu actividad fuera del ámbito doméstico. Entre los impulsos que dirigen la internacionalización de las empresas es preciso separar las dificultades de crecimiento en el mercado propio de aquellas otras estrategias que obtienen de la internacionalización una fuente de mayores beneficios en el mercado doméstico.

•D.A. Eroski se ha situado en el segundo operador del formato supermercado. ¿Ambicionan el liderazgo? ¿Qué estrategia seguirán para conseguirlo?
C.D. Ambicionamos sobre todo potencia, no sólo volumen. Ya que la cuestión crítica no es crecer sino cómo crecer, la calidad del crecimiento. Tanto como la cuota, nos estimula asegurar una posición sólida y respetada en un tipo de “producto” diferenciado. A esta tienda le llamamos “supermercado de prestaciones”. Y cuya definición podría ser: el mejor precio en la cesta básica + una oferta selecta en las secciones donde el cliente busca diferenciación o desea capricho. En resumen, el precio-ahorro aliado con un surtido de calidad y rico en selección.

Sabemos que el tamaño es condición indispensable para quiénes hemos elegido practicar un negocio masivo y no de nicho; pero este volumen debe ser sólido y con garantías. Ni nos priva el puesto en el ranking ni la velocidad, tanto como la solvencia y la sostenibilidad del proyecto socioempresarial.

Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad.com

Altos vuelos

• Dacosta dice su apellido. No puede negar su origen gallego. Vasco de adopción, lleva en Eroski toda su vida profesional, más de treinta años. Los doce últimos al frente del Grupo. Un vasco-gallego que ha sabido llevar a buen puerto la compra del grupo Caprabo, todo un buque insignia para el consumidor catalán. Aunque haya sido a un alto precio. “Quién quiera comprar barato que no salga de compras” dice Constan Dacosta para quién el valor de un bien lo expresa mejor lo que el comprador puede hacer con el activo adquirido.
• Con esta operación, el Grupo da un fuerte paso en dimensión y en cobertura regional. “Tanto como la cuota, nos estimula asegurar una posición sólida en un tipo de producto diferenciado. Una condición que permitirá asegurar colaboraciones más estables y poderosas con los proveedores.” Para ello habrá de homogeneizar surtido y política de marca. “Esta racionalización beneficiará a los industriales más competentes, sean de Eroski o de Caprabo”.
• Convertido en rey de la proximidad no espera ver modificada su estrategia de diversificación. “Todos los proyectos de inversión comprometidos, sean de supermercados, hipermercados o tiendas especialistas, continuarán con su calendario”. Su mayor reto es conseguir el éxito de la integración. “Nos permitirá acometer empresas de mayor envergadura”. Ambición le sobra.