Las lecciones de Carrefour
Lars Olofsson, consejero delegado del Grupo Carrefour desde hace menos de un año, no tiene reparos en reconocer que no todo ha sido acertado en la estrategia del grupo en los últimos tiempos. La crisis y los negativos resultados del semestre último han puesto sobre el tapete la necesidad urgente para el segundo retailer mundial de marcarse prioridades. Reinventar el hiper es una de ellas. No la única. Urgente, e importante, es recuperar el rumbo y su identidad practicando, sin altibajos, la filosofía original. El precio bajo.
No está solo en la autocrítica. Constan Dacosta, presidente de Eroski, ha reconocido las dificultades que entraña la deuda financiera adquirida por el grupo tras la compra de Caprabo. “Una buena estrategia, pero que no hubiéramos acometido de haber conocido la ferocidad de la desaceleración del consumo que se nos venía encima”. Los ejecutivos de Alcampo e Hipercor, sus principales competidores en el formato, podrían mostrar igual inquietud a tenor de sus cifras en el ejercicio 2008. En el caso de este último, los resultados suponen las primeras pérdidas de su historia.
Más allá de la crisis, todos ellos conocen bien que el hiper se agota. El modelo de gran superficie comenzado a gestarse en las entrañas del líder europeo del retail hace medio siglo, ha tocado fondo. Reinventar la fórmula es obligado. En ello están. Ya han presentado el proyecto. El hipermercado “a la medida” le llaman a la experiencia piloto puesta en marcha en Francia. Cada tienda, una unidad. Adaptando la oferta tienda por tienda, con prioridad total al espacio de alimentación y optimizando la información que se obtiene en los puntos de venta. Acción en la que una buena inversión en TICs se vuelve pronto rentable.
Olofsson confía en el éxito. Es consciente también de que el grupo ha cometido errores que hay que corregir. Ni agresivas bajadas de precios, ni elevar márgenes sin más. “Martillear el mismo clavo una y otra vez” afirma con humildad. Hay que permanecer fiel al modelo. Es lo que permite a Inditex – “nunca cambiar la estrategia”, dice Pablo Isla- y a otras compañías como Wal-Mart, Ikea o H&M, capear el temporal y esperar a que escampe. Sin haber perdido su imagen de marca ya sea en precio, calidad, variedad o servicio, aquella con la que millones de consumidores identifican a su establecimiento. Por el contrario, otros retailers han modificado su política comercial sin pensar en las nefastas consecuencias que en el futuro pueden reportarles algunas de sus, quizás, precipitadas medidas. Sirva repetir lo expresado en estas páginas en otras ocasiones. En tiempos de dificultad, la mayor dificultad está en saber distinguir entre lo que es urgente y lo que es importante. Carrefour apuesta por lo segundo. Por algo es el líder.
•adavara@distribucionactualidad.com
