Innovación en un año de vértigo
Cinco grupos controlan casi un tercio del sector comercial en España. Sus nombres no han variado en los últimos años.
Sus posiciones, sí. Cuatro de ellos portan capital español, El Corte Inglés, Mercadona, Inditex y el Grupo Eroski, bien acompañados de la multinacional Carrefour que perdería su segunda posición de operador líder en 2008 empujado por la velocidad de crecimiento de Mercadona. Un grupo multiespecialista, tres con actividad alimentaria y uno del segmento textil-confección. Desde que comenzara la actual situación de recesión económica, no todos han seguido la misma trayectoria.
Trayectoria de crisis. Empezando por El Corte Inglés, el líder, con ventas hacia abajo en su ejercicio 2009-2010 y a la espera de conocer los datos del ejercicio actual, pero más activo que nunca en presencia en conceptos nuevos. Excelentes Mercadona e Inditex, con brillante ejercicio para ambos y en la senda de seguir creciendo, aún con estrategias opuestas- monoformato y nacional, el supermercadista alimentario, multiformato e internacional el grupo textil- Dificultades en mayor grado para el quinto, el Grupo Eroski, con estrategia de desinversión que le ayude a salir de la gran deuda adquirida con la adquisición de Caprabo, poco antes de iniciarse la actual y ya larga situación económica.
Innovación
Nunca hasta hoy la palabra había estado más presente. Innovación en los conceptos, en los formatos, en la puesta en escena, en el papel de los operadores y en el modelo de colaboración. Innovación también en el retail 2.0 con un sin fin de oportunidades de muy difícil aprendizaje y toma de posición en tan escaso tiempo. Apenas unos meses en los que la industria del retail ha tenido que caminar con sus nuevos planteamientos en paralelo a la atonía económica general y con ella la no conseguida reactivación del consumo y con un consumidor asumiendo su nuevo papel de controlador de procesos, marcas y actos de compra. Bien arropado de innovadoras herramientas tecnológicas aportadas por el mundo de la comunicación 2.0 y la nueva Sociedad del Conocimiento
En el sector alimentación, la disminución del consumo, la búsqueda de promociones y precio bajo y del comercio de cercanía, alejaron aún más a los formatos de gran superficie en periferia del dominio de la cuota de mercado, bajo el control total de los hipermercados hasta bien entrada la presente década. Nuevos hábitos de compra que dan mayor protagonismo al modelo de supermercado de barrio, de tamaño medio con calidad en la oferta, aún marca blanca, y el mejor precio posible. Unas características que si bien reúnen los formatos de supermercado de descuento, con DIA, Lidl y Aldi como únicos actores, tuvieron mejor reflejo en las cajas de los modernos supermercados de empresas locales de mediano tamaño (Consum, en Valencia; Condis, caprabo y Bon Preu, en Cataluña; Ahorramás, en Madrid o Froiz, Gadisa o Vegalsa-Eroski en Galicia) Encabezados todos ellos por el superlíder, la muy poderosa empresa monoformato Mercadona.
El Corte Inglés no para
Lo afirmaba así su director de Comunicación, Diego Copado, en una de las muchas presentaciones que el grupo líder del retail en España ha llevado a cabo en los últimos doce meses. Lo recogimos en estas páginas en su momento. La frase sigue válida. ¿Cuántas fórmulas, formatos, conceptos, iniciativas o nuevos negocios ha puesto en marcha El Corte Inglés en menos de un año?.
Con Mercadona, el número dos de este ranking en facturación, con actividad monoformato y alimentario, el Grupo El Corte Inglés no ha dejado pasar ni una sola oportunidad para encajar nuevos negocios a su actividad clásica, los grandes almacenes, aún competitivos, y los menos atractivos hipermercados Hipercor, tocados en sus finanzas por los habitos cambiantes del consumidor y su retorno a la proximidad y los centros urbanos.
En 2009, El Corte Inglés tuvo, en palabras de su presidente “los peores resultados de su historia” La primera vez en que las ventas de El Corte Inglés decrecían. Las cifras que, sin conocerse, se filtran del ejercicio fiscal 2010, hablan de un incremento cercano al 1,5 %, similar al registrado por la compañía en sus once primeros meses, cumplidos al finalizar la campaña de Navidad en que las cuentas habían registrado un incremento cercano al 1,5%. Es decir, el Grupo habría cerrado ejercicio con una facturación que rondaría los 16.615 millones de euros frente a la caída de un año antes.
Para ello, la actividad frenética ha dado la vuelta al modelo. Formatos multimarca, shop in shop, joint ventures, mayor presencia online, marketing en redes sociales. Bien en comercio electrónico, es el número uno en España a pesar del acelerón producido por el Grupo Inditex. Aceptables, aún escasas, sus relaciones con sus consumidores en redes sociales. Bien su entrada en el segmento club de compras con Primeriti, canal idóneo para un formato con exceso de stock como es el gran almacén. Excelentes sus alianzas con marcas líderes en moda, accesorios, restauración y sus corners. Como excelente la apuesta anti-low cost, en muebles, en moda, con nuevos formatos en espacios escogidos con marcas de élite y en zonas premium de grandes ciudades – Madrid, Barcelona que pronto exportará a otras más pequeñas.
Nunca el grupo líder dio tantos pasos tan seguidos en tan corto tiempo. La apuesta por la renovación, en conceptos y segmentos, busca llegar a las demandas de sus consumidores, los más fieles en el tiempo para una empresa comercial comenzando a disiparse ante las oportunidades a las economías que suponen las ofertas precio bajo.
Una apuesta comenzada tres años atrás con la también renovación del equipo directivo. El vuelco en la gestión iniciada en 2009 con la incorporación al equipo directivo de grandes expertos de otras compañías del sector. Como José María Folache, ex director general Comercial y de Marketing del grupo Carrefour; José Ignacio Caballero, llegado desde la dirección general de Coca Cola Gestión, Borja de la Cierva, ex director Financiero de Inditex, grupo del que también procede Diego Copado, su antiguo director de Comunicación. Y la figura más importante, ya lo hemos dicho en estas mismas páginas, Dimas Gimeno llegado desde la dirección de Lisboa, sobrino discreto del presidente, al que se le asigna un buen lugar en el no muy lejano relevo generacional.
Falta su internacionalización. Apenas Portugal con su gran almacén. Algo mayor en países con Sfera su marca boutique-textil de precio bajo y con las agencias de viajes. Suma ahora la apuesta de Bricor-atención al bricolage- en Portugal. Por aquí puede venir el camino futuro. Quizás el formato gran almacén, de costes y estructuras pesadas no pudiera admitir la salida más allá de fronteras muy cercanas. Son los segmentos especialistas en los que se puede producir la externalización a la inversa, llegar a países maduros con marcas también maduras o buscar la entrada en países emergentes donde los especialistas tienen todo por hacer.
Del carro del hiper al carrito de la compra
La innovación ha estado presente también en los sectores alimentarios puros. Con un regreso desde la gran superficie de periferia y compra esporádica a los conceptos urbanos, de proximidad, compra frecuente y de menor cesta.
Todo ello ha dado paso a una industria del retail alimentario dominado por los formatos de proximidad, la marca propia y el precio bajo. Con operadores muy poderosos controlando más de la mitad del mercado y medianos operadores bien posicionados en sus mercados locales. En el segmento alimentario, Mercadona, Carrefour, Eroski, Día y Lidl ocupan las cinco primeras posiciones del Ranking Retail 2010, con un control de más de dos tercios del total del gasto de las familias en sus compras de consumo básico. De todos ellos, Mercadona es el rey. Aumentando su posición como líder único y a gran distancia de sus competidores una vez que hace ya tres años adelantara en su posición al líder europeo Carrefour.
Los excelentes resultados de Mercadona en 2010 dan fe de la acertada estrategia comercial puesta en marcha por Juan Roig, su presidente, hace más de dos años y su política de marca propia, desterrando de sus lineales a aquellas marcas líderes “que no aporten lo suficiente” sustituidas por su propia marca de enseña.
La empresa de origen valenciano ha conseguido con un concepto empresarial monoformato aumentar su cuota de mercado en 0,3 puntos, pasando del 12,8% al 13,1% gracias a una facturación de 16.485 millones de euros, un 6% superior a la de 2009 y un beneficio neto de 398 millones, que supone el 2% del negocio total, un 47% más que los 270 millones logrados el año anterior y regresar a los niveles de 2008. Los recursos propios crecieron un 20 % para situarse en 2.255 millones de euros y la plantilla incorporó 1.500 nuevos trabajadores, finalizando el año con 63.500 empleados.
Para este año 2011, las previsiones pasan por hacer crecer el negocio hasta los 17.300 millones de euros, situando el beneficio en 420 ó 425 millones. La inversión será similar a la de 2010, unos 600 millones de euros y también estiman parecido el incremento de la red, alrededor de 60 tiendas (con 15 cierres) que darían como resultado 45 aperturas netas.
Carrefour, reinventando el modelo
El líder europeo del retail, el grupo francés Carrefour, atraviesa un mal momento atrapado en la red de su formato estrella y pionero, el hipermercado. Desplazado hace ya unos años por Mercadona como número uno en España, hoy a la distancia que les separa no es poca- casi 2.500 millones de euros-. Como retailer supermercadista, Carrefour contaba hasta ayer con el fuerte aporte de su ya desagregada filial de hard discount Dia, con una facturación global de 4.469 millones de euros.
La actividad de los supermercados de Carrefour queda no obstante lejos de estas cifras. La madurez del formato hipermercado, su primer generador de ingresos, dieron en 2010 con las ventas a la baja en un 5,8 % en su conjunto, para quedar en 14.296 millones de euros de los que 757 millones de euros con un descenso del 1,2 % en valores absolutos y un 6,4 % en valor comparable irían al segmento de supermercados, en 2010 las cifras volverías a caer. A 14.059 millones de euros la facturación global del grupo en España y a 739 millones de euros en cuanto a su división de supermercados.
La confianza está puesta en su renovado hipermercado según el concepto Carrefour Planet. Seis tiendas funcionan ya en España bajo el nuevo rótulo y la concepción de experiencia de compra. En paralelo, la empresa continúa su apuesta por la proximidad iniciada con su nueva fórmula unificada en una sola marca, Carrefour Market, en mayo de 2010. Un formato de proximidad con superficies de 800 a 2.000 m2 con un surtido en un 95% de productos de alimentación, de los cuales un 75% son marcas de fabricante y un 25% restante productos de marca propia. También presenta un variado catálogo en alimentación fresca y regional. Por su parte, los artículos de no alimentación significan el 5% del total.
Eroski, el gran gran reto
Aligerar el fuerte endeudamiento arrastrado desde la compra en 2007 de la cadena catalana Caprabo, más de 1.100 millones de euros desembolsados por 500 establecimientos con 15.000 trabajadores, en un momento en que la crisis económica comenzaba a hacer mella en las economías domésticas, es el gran reto actual del Grupo Eroski.
Eroski afronta su delicada situación con una política de desinversiones que le aporten las finanzas necesarias para ir disminuyendo su pesada deuda y al tiempo le conviertan en un grupo más dinámico que pueda modificar con mayor rapidez estrategias en paralelo a los cambios rápidos en los consumidores. En 2009 superó los 8.400 millones de facturación, con pérdidas de 75,6 millones, un 23,6% menos que el año anterior.
Cuenta con una amplia red de 113 hipermercados, 1.063 supermercados entre Eroski y Caprabo, 58 gasolineras, 224 oficinas de viajes, 40 tiendas de deporte Forum Sport y 289 perfumerías IF, a los que se añaden 19 cash-carry, las 32 plataformas logísticas y 481 autoservicios franquiciados.
El líder del descuento
Lidl, la compañía de descuento de origen alemán, que acaba de superar las 500 tiendas en España, ha alcanzado ya un buen quinto puesto en el ranking alimentario en España. Con unas ventas de 2.150 millones de euros (2.051 millones en 2009 con un beneficio de 15,7 millones de euros) continua su marcha ascendente. Perteneciente al Grupo Schwarz, quinto retailer mundial, Lidl está presente en 23 países europeos con más de 9.000 tiendas. En España abrió su primer centro en 1994, en Lleida y en la actualidad cuenta con 522 establecimientos, que reúnen con 400.000 m2 de superficie de venta y más de 9.500 trabajadores. Los planes de la compañía pasan por acelerar su expansión en nuestro país, con la apertura de 30 nuevas tiendas en 2011. A este fin se han destinado 50 millones de euros, que han servido para elevar el capital de la filial española hasta los 345 millones, generando recursos que financien desarrollos en el País Vasco, Navarra, Cantabria y Cataluña (con cinco aperturas en Barcelona y Tarragona), entre otros.
Consum. Ritmo creciente
La cooperativa valenciana continuó su buena marcha en 2010 con unas ventas de 1.675,5, un 5,8% más que el ejercicio anterior y 34,1 millones de euros, un 11,2%, de beneficios. En inversiones, Consum destinó 93,6 millones de euros, un 30,7 % más que en 2009, destinadas principalmente a la adaptación de las 22 tiendas adquiridas a otras cadenas -21 centros a Vidal Europa y uno al Grupo Eroski- a la adecuación de las plataformas logísticas y al crecimiento de la red comercial.
En crecimiento en su red -abrió 38 supermercados: 22 adquisiciones y 16 aperturas (11 centros propios Consum o Consum Basic y 5 franquicias Charter)- le permitieron sumar cuota de mercado hasta un 7 % a nivel nacional en sala de venta, convirtiendo a Consum en la sexta empresa nacional de distribución y en la mayor cooperativa del arco mediterráneo. Además, la empresa reformó 11 puntos de venta. Con estos datos, la cooperativa cuenta con 585 supermercados, 433 propios y 152 franquiciados, situados en la Comunidad Valenciana, Cataluña, Castilla-La Mancha, Murcia, Andalucía y Aragón. En cuanto a la plantilla, cerró el ejercicio con 9.889 trabajadores, 825 personas más que el año anterior.
No hay duda de que el mercado de gran consumo se encuentra en un momento difícil, con una amplia oferta de productos y precios que permite abarcar las expectativas de un comprador que se caracteriza por la infidelidad hacia las marcas y la búsqueda de la calidad al mejor precio. Según datos de IRI, 2010 ha sido un año que, a pesar de reflejar un consumo creciente (+1,6%), no ha sido suficiente para compensar la caída de los precios (-2%). El comprador muestra mayor interés por aquellos productos en promoción, y fabricantes y distribuidores en un intento de incentivar las ventas han incrementando la presión promocional hasta un 19% de las ventas en valor, con una variación de +2% respecto a 2009. Por tipo de promoción, un 8% han recurrido a promociones de reducción de precio.
Fabricantes y distribuidores buscan complacer las necesidades del comprador, que sigue anclado en las estrategias de compra que le permiten un ahorro, pero el abuso de la presión promocional y la reducción de precio, a pesar de proporcionar resultados positivos a corto plazo, puede llegar a erosionar las marcas e incrementar su dependencia del precio. Buscar alternativas diferentes para incentivar el consumo debería ser el objetivo futuro.
